Оптимизация управления оттоком абонентов операторов. ​Почему уходят клиенты? Вызвать отток постоянных клиентов с

Отток клиентов (англ. churn) – это потеря клиентов, выраженное в отсутствии покупок или платежей в течение определенного периода времени. Для некоторых сфер деятельности понятие оттока не применимо (например, продажа недвижимости), так как покупки не носят регулярный характер. Показатель оттока крайне важен для компаний с подписной и транзакционной моделью бизнеса, подразумевающих регулярные платежи в сторону компании. Это банки, операторы связи, SaaS-сервисы.

Существует три типа оттока:

• Естественный – смена места жительства, смерть, изменение потребностей (в качестве иллюстрации - детские товары теряют актуальность по мере взросления ребенка).
• Мотивированный - клиент отказался от услуг компании в пользу другой компании или нашел альтернативный вариант удовлетворения своей потребности. Например, отказ от услуг кабельного ТВ в пользу сервисов доставки контента по подписке.
• Скрытый - клиент продолжает пользоваться услугами компании, но объем и регулярность потребления снижается. Это верный признак того, что клиент параллельно пользуется услугами конкурентов или продуктами-заменителями. Данное явление, как правило, не причисляется к оттоку, хотя большинство потерянных клиентов сначала уменьшают долю и регулярность потребления, прежде чем окончательно порвать отношения с компанией.

Причины оттока клиентов отличаются в зависимости от индустрии и специфики компании. Тем не менее, ряд причин оттока покупателей являются универсальными для всех сфер деятельности:

• Недовольство качеством продуктов и услуг компании – как показывают многочисленные исследования, это главная причина оттока.
• Низкий уровень клиентского сервиса – важно не только предложить покупателю качественный продукт, но и обеспечить должный уровень обслуживания.
• Более привлекательные предложения конкурентов , но не обязательно более выгодные. Воспринимаемая ценность может серьезно отличаться от реальной ценности продукта или услуги. Клиенты могут «клюнуть» на рекламу или красивую презентацию продукции конкурентов.
• Появление продуктов или услуг заменителей – появление на рынке новых решений, которые позволяют удовлетворить потребности клиентов. Характерный пример – появление VoIP телефонии стало причиной серьезного уменьшения абонентской базы пользователей традиционной телефонии.
• Снижение лояльности к бренду - желание попробовать что-то новое, веяния моды, рекомендации родных и друзей являются достаточно распространёнными причинами оттока. «Усталость» от потребления продукции компании стимулирует клиентов экспериментировать и пробовать альтернативные варианты.
• Персональные факторы – изменение уровня дохода, семейного положения, пристрастий, хобби и т.д.

Как рассчитать отток клиентов

Уровень оттока серьезно зависит от выбранной методики расчета. Главный вопрос, возникающий при измерении оттока, - после какого периода времени неактивности клиент считается потерянным. Неверный выбор данного параметра приводит к серьезным искажениям в оценке и трактовке оттока. Базовая формула расчета оттока достаточно проста:

Коэффициент оттока клиентов = количество потерянных клиентов за интервал времени \ общее количество клиентов на начало периода измерения.

Интервал времени, на котором измеряется отток, должен выбираться с учетом специфики бизнеса - сезонность, стадия жизненного цикла продукта, если это новый товар или услуга и т.д.

Сам по себе коэффициент оттока является малоинформативным показателем. Важно понимать структуру оттока:

• Какие сегменты клиентов в первую очередь подвержены оттоку и почему.
• Какие факторы чаще всего служат причиной потери клиентов.
• Какова динамика оттока и тенденции по его структуре.

Оценка оттока в денежном выражении базируется на моделировании денежных потоков, которые бы получила компания, если бы клиент не перестал пользоваться ее услугами. Формула оценки ущерба от оттока выглядит следующим образом:

Ущерб от оттока = количество потерянных клиентов *средний чек (размер платежа) * частота совершения покупок (количество платежей) за интервал времени

Пример расчета:

Условия: Уровень оттока -1 000 клиентов за последние 12 месяцев. Платеж в месяц – 100 рублей.

Ущерб от оттока = 1 000 человек * 100 рублей * 12 = 1 200 000 рублей

Сложнее всего оценить влияние конкретных инициатив на уровень оттока. Всегда есть множество внешних и внутренних факторов, оказывающий влияние на данный показатель. Изменение экономической ситуации в стране, снижение цен на услуги или улучшение работы службы технической поддержки – что и в какой степени повлияло на показатель оттока? Для корректной оценки каждого из факторов обычно используют контрольные группы.

Как снизить отток клиентов

Устранение причин оттока

Снижение оттока – сложная задача. И чем крупнее компания, тем больше препятствий возникает. Борьба с оттоком связана с необходимостью трансформации бизнес-процессов . Первый шаг на этом пути – беспристрастный и, желательно, сторонний анализ причин возникновения оттока.

На данном этапе важно максимально точно и честно диагностировать существующие проблемы. В рамках этого этапа необходимо собрать и проанализировать следующую информацию:

• Профиль клиента – соцдем, структура и модель потребления, лояльность, предпочтения, обращения в компанию.
• Последние взаимодействия клиента с компанией (совершение покупки, маркетинговая коммуникация, обращение, отзыв и пр.)
• Результаты опроса клиента с целью получения обратной связи по поводу причин отказа от продукции и услуг компании.

После того, как определены ключевые причины оттока, необходимо разработать план их устранения и систему ключевых показателей, отражающих прогресс в расширении «узких» мест. Не всегда решения, предложенные в рамках плана, приносят нужный результат, поэтому важно проводить измерение и оценку получаемых результатов.

Процесс анализа и устранения причин оттока – это не разовая активность, а регулярный деятельность. В рабочую группу по борьбе с оттоком должны быть включены представители отделов продаж, маркетинга и клиентского сервиса.

Прогнозирование оттока

Другим направлением работ по удержанию клиентов является прогнозирование оттока с помощью статистических методов и технологии машинного обучения. Цель прогнозирования – выявление клиентов, находящихся в зоне риска.

На основании прогнозов и результатов работы по выявлению причин оттока разрабатывается план удержания клиентов. Он должен содержать посегментные стратегии работы с клиентами, включая:

• Способы удержания клиентов – изменение способов обслуживания, материальное стимулирование, нематериальное вовлечение.
• Каналы и триггеры для коммуникаций – как, когда и в каком контексте обратиться к клиенту, чтобы достичь поставленной цели.
• Бюджет на стимулирование – сколько компания готова потратиться, чтобы сохранить клиента конкретного сегмента. Оценка бизнес-кейса.
• Способы измерения и оценки результатов – каким образом будет измеряться эффект от реализации плана.

Возврат клиентов

Если клиент диагностирован, как потерянный, то компания может попытаться вернуть его. Способы возврата клиентов отличаются в зависимости от индустрии, типа и важности клиента и целого ряда других факторов. Приведем лишь некоторые из них:

Материальные стимулы

• Скидки, бонусы, призы
• Специальные условия совершения покупок и\или обслуживания
• Бесплатное использование услуги в течение периода времени
• Доступ к эксклюзивным возможностям
• Привлекательные партнерские предложения

Нематериальные способы

• Извинения за причиненные неудобства (если установлен факт таковых)
• Персональное обращение от лица топ-менеджера компании
• Приглашение на потенциально интересное мероприятие
• Восстановление контакта с помощью полезных для клиента публикаций
• Воздействие через членов семьи, близких и знакомых

Прощание с клиентом

Как для молодой компании, так и для сформировавшегося бизнеса, важно уметь удерживать клиентов так долго как это возможно. Но, к сожалению, некоторые из них прекращают сотрудничать с вами. Для того чтобы этот факт не навредил вашему бизнесу, вы должны понять почему клиенты уходят и найти убеждения для них остаться. В нашей статье мы углубимся в причины возникновения клиентского оттока и расскажем, как бороться с этим явлением.

Процесс, когда клиенты прекращают сотрудничать с вами, называется – клиентский отток (churn rate). Под клиентским оттоком понимается нежелание давать согласие на продление контракта, разрыв соглашения на услуги, закрытие своего аккаунта. Другими словами неблагоприятное явление клиентского оттока может существенно повлиять на доходы компании.

Управление оттоком клиентов начинается с его расчёта

Фокусировать свое внимание на клиентском оттоке необходимо для того, чтобы свести к минимуму потерю клиентов. Разные компании рассчитывают отток клиентов по-разному:

• Отток может выражать количество клиентов, которые прекратили с вами сотрудничать;
• Отток может оценивать величину потери в денежном эквиваленте.

Базовый метод расчета клиентского оттока основывается на периоде времени, после которого клиент считается «неактивным», вычисляется по формуле:

Например, если на начало месяца общее количество клиентов равнялось 1000, а на конец месяца из них 200 клиентов решили прекратить сотрудничать, то получится следующий результат:

Еще один способ дает представление о клиентском оттоке в виде денежного эквивалента прибыли, которую компания могла бы получить, если бы клиент не перестал пользоваться её услугами. В этом случае отток будет рассчитываться по следующей формуле:

То есть, если за последний месяц количество клиентов, которые прекратили сотрудничать равно 200 человек, средний чек составляет 2 000 рублей и количество сделанных платежей равно 6, то мы увидим, что ущерб от клиентского оттока будет таким:

Денежная формула моментально раскрывает глаза на фактор клиентского оттока, который безжалостно уменьшает ваши доходы. Поэтому нужно найти его причины и бороться за сохранение существующих клиентов.

Причины возникновения клиентского оттока

Уровень клиентского оттока зависит от многих факторов. Проанализировав каждый из них, вы лучше поймете природу его возникновения и сможете подобрать нужные решения в борьбе с этим фактором. Почему клиент прекращает быть вашим клиентом?

1. Качество продукции . Это самая распространенная причина оттока. Запомните, хорошее качество продукции – это успех любого бизнеса. Если вы предлагаете плохой товар, заслужить доверие потребителя просто невозможно. Поэтому обязательно убедитесь в том, что совокупность свойств вашей продукции пригодна для удовлетворения потребности клиента. Ведь недаром существует даже такая наука как квалиметрия – наука о способах измерения и количественной оценке качества продукции и услуг.

Будьте готовы, что на изготовление качественной продукции может потребоваться больше времени, дорогостоящее оборудование, квалифицированный персонал. При здравом подходе к уровню качества можно ожидать быструю окупаемость затрат и значительный рост доходов.

1. Плохой сервис — это одна из самых распространенных жалоб потребителей.

Что касается качества и плохого сервиса, эти две причины оттока клиентов являются подтекстом самых распространённых жалоб потребителей. За 2015 год Роспотребнадзор получил около 500 000 обращений такого рода.

1. Выгодное предложение конкурентов . Конкуренты могут переманить к себе клиента благодаря красивой рекламе, надолго ли? Клиент не пробудет с ними долго, если качество, наличие продукции, сервис и специальные предложения не будут лучше. Потребители всегда сравнивают, поэтому держите планку на высоте!

1. Смена местожительства . Отнесем эту причину к уважительной причине оттока клиента. Но опять-таки важно выявить ее, ведь если ваш клиент перебрался в другой город и перестал пользоваться вашими услугами, возможно, он просто не знает о том, что филиалы вашей компании расположены по всей стране.

1. Изменение интересов, потребностей . Все меняется, и в этом постоянство. Человек вправе изменить свои желания и сферу интересов. Также вероятным влиянием на уход могут быть свежие тенденции моды или рекомендации друзей.

Предложим несколько способов понижения клиентского оттока

• Будьте активны

Существует такой тип клиентов, которые не будут выказывать свое недовольство в виде громких слов негодований, они просто уйдут в тишине. Известно , что 91% недовольных покупателей не выражают свою жалобу, а просто прекращают сотрудничать. Поэтому проявляйте интерес к сложностям клиента, и интересуйтесь как у него дела. Всегда делайте первый шаг!

• Проведите опрос

Опрос поможет выявить те сложности, с которыми сталкиваются ваши клиенты. Ведь всегда можно улучшить что-то.

На примере ниже, портал объявлений в своем email делает первый шаг в виде email опроса своих подписчиков: «Что вам не нравится в работе нашего сайта?» Опрос поможет выявить сложности клиентов и исправить все на начальном этапе сотрудничества во избежание дальнейшего оттока.

• Дайте возможность оценивать и писать комментарии

У клиента должна быть возможность оставить свой отзыв. Из отзывов вы узнаете, что думает и чувствует ваш покупатель. Сделайте для пользователя удобную и быструю в заполнении форму. Не делайте ее слишком длинной. Она может содержать несколько напутствующих вопросов и обязательно поле для свободного отзыва.

Посмотрите, как это делает магазин одежды. После покупки пользователю отправляется email c возможностью оставить свой отзыв и написать комментарий. На примере, форма для отзыва не выглядит короткой, но при этом она очень легко читается и удобна в заполнении.

Таким образом клиент может озвучить проблемы и недочеты, а у вас появляется шанс моментально решить названные проблемы. Клиент будет чувствовать заботу и не безразличие с вашей стороны. Хороший покупательский опыт укрепит партнерство и гарантирует меньший показатель оттока.

• Реанимируйте «спящие» аккаунты

Спустя некоторого времени «неактивности» клиента отправьте ему реактивационный email. Если клиент отреагирует на email – вы будете знать, что считать его пассивным рановато.

Определите период, когда «бить тревогу». Среднестатистический интервал бездействия равен 3-6 месяцам, после этого смело отправляйте письмо. В примере ниже, компания производитель обуви отправляет «неактивным» клиентам email со скидкой для того чтобы побудить их к покупкам.

• Автоматизируйте процесс удержания клиентов

В некоторых случаях вы знаете, что клиент прекратит пользоваться услугой. Например, это может произойти после окончания пробного бесплатного периода. Вы можете сфокусироваться на этих периодах, которые угрожают клиентским оттоком, и автоматизировать процесс сохранения клиентов для дальнейшего сотрудничества.

Это, конечно же, заранее подготовленные email рассылки с промо-кодами, обзоры новых товаров, которые могут вновь заинтересовать клиента, сообщения в социальных сетях, телефонные звонки. Предоставляйте доступ к эксклюзивным возможностям, стимулируйте клиентов скидками, бонусами, призами в конкурсах, подарками.

Чтобы не делать все вручную, используйте вашу базу СRM и автоматизацию email рассылки, так вы сможете вовремя начать активную кампанию по сохранению клиентов. Все комментарии ваших пользователей, их отзывы, ответы на опросы, тесты, сохраняйте для дальнейшего улучшения всего рабочего процесса.

Удержание клиентов — это не просто галочка в отчете, а удержание доходов компании. Собирайте информацию для обратной связи, анализируйте клиентов, будьте открыты к общению и тогда вы сможете вовремя выявить склонных к оттоку клиентов и принять меры. Надеемся, наши советы смогут в этом вам помочь!

Хороший сервис влияет на прибыль разными способами. Один из них — клиенты делают заказы на большие суммы. Скажем, покупатель заказывает по телефону тонну сырья, а сотрудник, отвечающий на звонок, говорит ему: «Знаете, если вы купите у нас полторы тонны, то получите скидку 10%». Покупатель говорит: «Беру». Это более дорогой заказ. Это увеличение объема продаж и, вероятно, прибыли за счет качества сервиса.

Существует ли прямая зависимость между прибылью компании и уровнем удовлетворенности клиентов? Уверен, что да. Когда вы делаете что-то для клиента, даже такую мелочь, как возврат денег или скидка, отдача будет гораздо больше, чем затраты, поскольку у него останется теплое чувство к компании благодаря вашему поступку.

КОМПАНИЯ GATEWAY

Работа Gateway, крупного производителя компьютеров, основана на качестве и сервисе. В январе 2000 г. ее основатель Тед Уэйт ушел в отставку и сам выбрал себе преемника — Джеффа Вейтцера.

Через год после отставки Уэйт лично уволил Вейтцера и почти всю его управленческую команду. В 2001 г. чистая прибыль компании снизилась на 59%, до 241 млн. долл. Объем продаж снизился на 37% и составил 6,079 млрд. долл. по сравнению с 9,600 млрд. долл. в 2000 г.

Вейтцер начал с того, что ввел вызвавшие всеобщую ненависть правила и процедуры, которые предписывали все — от того, какие плакаты сотрудники могут вешать на своих рабочих местах, до точного времени, когда они могут пойти на обед.

Многие из этих нововведений не только испортили атмосферу в коллективе, но и нанесли урон бизнесу. Например, одно из правил ограничивало продолжительность телефонных разговоров отдела обслуживания клиентов: если сотрудники тратили на разговор с клиентом более 13 минут, их лишали месячной премии. В результате люди начали изворачиваться, лишь бы отделаться от звонков — говорили, что у них не работают телефоны, вешали трубку или — зачастую — отправляли клиентам дорогостоящие запчасти для компьютеров. Неудивительно, что показатели удовлетворенности клиентов Gateway, когда-то лучшие в отрасли, упали до уровня ниже среднего.

Хуже того: многие клиенты перестали рекомендовать Gateway своим родным и друзьям; доля продаж по рекомендациям, которая составляла 50% всего объема продаж, снизилась до 30%. По возвращении Уэйт немедленно отменил 14 «дурацких правил», как он их назвал, включая 13-минутный лимит времени на телефонные разговоры с клиентами. К маю 2001 г. уровень удовлетворенности клиентов вырос до 73%.

Сколько стоит хороший сервис?

Да, внедрение стратегии сервиса стоит денег. К сожалению, для некоторых компаний первоначальные расходы затмевают долгосрочные перспективы; поэтому они не торопятся с новыми программами повышения качества сервиса.

Но разве вкладывать деньги в то, что принесет прибыль, может быть камнем преткновения для компании? Ведь большинство руководителей самых разных компаний не отвергают хорошие идеи лишь потому, что те дороги. Цена не должна быть решающим фактором и тогда, когда речь идет о развитии или сохранении хороших отношений с клиентами.

«Хотите знать самую страшную тайну глобальной экономики? Так вот, если у вас исключительный, потрясающий сервис, то вы разбогатеете настолько, что только успевайте покупать мешки, чтобы перетаскать деньги домой», — пишет Том Питерс в своей книге «Процветание на хаосе» .

Назовем несколько известных компаний с потрясающим сервисом: Disney, Federal Express, Wal-Mart, Commerce Bank, Nordstrom, GE, Dell, Home Depot и Amazon. Недавно авиакомпания British Airways объявила, что ее чистая прибыль составила 189 млн. долл. при выручке 7 млрд. долл. —это одна из самых впечатляющих цифр в истории международных авиалиний. Но шестью годами раньше компания была одним из лидеров по убыткам среди авиакомпаний.

В чем же дело? Все дело в сервисе. Одновременно с резким повышением рентабельности компания достигла небывалых высот в уровне удовлетворенности клиентов.

Успешные авиаперевозчики удовлетворяют недовольных клиентов, «подробно объясняя им, почему они не могут выполнить их требование», — говорит Дэн Смит, директор по делам потребителей Ассоциации пассажиров международных авиалиний (Даллас).

Новые факты подтверждают, что уровень удовлетворенности клиентов напрямую влияет на прибыль. Это одна из причин, почему компании — GE, Whirlpool, Coca-Cola и British Airways — тратят миллионы долларов, чтобы улучшить работу с претензиями.

Марианн Расмуссен, бывший вице-президент по качеству международных операций в компании American Express, говорит: «Я использую следующую формулу — лучшая работа с претензиями равняется более высокой удовлетворенности клиентов, что равняется более высокой лояльности бренду, что равняется более высокой прибыли».

СЕРВИС КАК СРЕДСТВО ЭКОНОМИИ

Если клиенты довольны сервисом, это помогает не только заработать деньги, это помогает их экономить. Ведь сохранить клиентов — значит уменьшить расходы на маркетинг. А деньги, сэкономленные на маркетинге, — это ваша прибыль.

Грамотная программа обслуживания клиентов позволяет компании сократить затраты на маркетинг, поскольку меньше клиентов уходит. И меньше бывших клиентов требует замены.

Club Industry, журнал для руководителей клубных организаций (например, фитнес-клубов), подсчитал, что при общем количестве членов 2 тыс. человек и ежегодном сокращении численности на 40% клуб должен привлекать до 800 новых членов в год, чтобы оставаться на плаву. Затраты на приобретение 800 новых членов — это большая брешь в бюджете, продолжает журнал. «Хорошее обслуживание стоит денег, но ежегодные кампании по привлечению новых членов стоят несоизмеримо больше, — замечает журнал. — Если бы тот же клуб сумел снизить потери клиентов хотя бы наполовину за счет качества обслуживания, ему пришлось бы привлекать всего 400 новых членов в год».

Умножьте на пять

Вот еще одна важная формула: сколько вы потратите на обслуживание клиентов, столько клиентов удержите. А поскольку из-за проблем с обслуживанием клиенты меняют поставщиков в пять раз чаще, чем из-за недовольства ценами или качеством продукта, хороший сервис — важнейшая составляющая успеха любой компании.

Открытие, что клиенты в пять раз чаще меняют поставщиков из-за проблем с обслуживанием, чем из-за недовольства ценой, сделала компания Forum Corporation. Она опросила 2374 клиента и сотрудника разных компаний.

Интересно, что недовольные клиенты уходят к конкурентам также в пять раз (опять тот же коэффициент!) чаще, чем довольные.

Соотношение 5:1 появляется снова, когда мы сравниваем стоимость приобретения нового клиента со стоимостью удержания имеющегося. Это правило действует в сфере обслуживания уже много лет. Особенно хорошо видна разница в стоимости «приобретения» и «удержания», если сравнить затраты на приобретение нового клиента средствами маркетинга (реклама, прямыерассылки, презентации в местах продаж и т.д.) с затратами на качественное обслуживание имеющегося клиента.

Как сервис экономит деньги?

Вот как качественный сервис экономит деньги: ваши сотрудники лучше обслуживают клиентов и тем самым предупреждают недовольство и претензии. Это сокращает и даже полностью устраняет издержки, связанные с решением проблем, в том числе с необходимостью содержать большую службу по работе с клиентами. Кроме того, хороший сервис позволяет экономить на маркетинге, потому что продавать имеющимся довольным клиентам гораздо легче и дешевле, чем потенциальным клиентам.

Многим руководителям трудно осознать, что качественный сервис сокращает расходы на маркетинг. Более того, качественная работа (когда все делается с первого раза) как неотъемлемая часть качественного сервиса ведет к снижению и других расходов — на переделку, на ремонт и замену, а также на работу с претензиями — их просто нет, если компания предоставляет качественный сервис.

Наконец, качественный сервис значительно уменьшает количество потерянных клиентов, требующих замены. Согласно результатам проведенного в 1990 г. консалтинговой фирмой Booz, Allen & Hamilton исследования, плохое обслуживание становится причиной потери клиентов в 40% случаев.

Некоторые менеджеры полагают, что качественное обслуживание — это дорого, отмечает Рональд Л. Вон, президент Университета Тампа. Однако, замечает он, такие признаки качественного сервиса, как вежливость, дружелюбие и позитивный настрой в общении с внутренними и внешними клиентами, совершенно бесплатны!

Сервис — это доходы, а не расходы

На первоначальные затраты, необходимые для внедрения стратегии сервиса, можно посмотреть и с другой стороны. Недовольный клиент обойдется вам гораздо дороже, чем его качественное обслуживание, говорит Рональд Вон.

Сервис — это не расходы. Это доходы. Если вы делаете своих клиентов счастливыми, то облегчаете продажи, тем самым экономите на маркетинге.

В большинстве случаев выбор бренда, продукта или компании — не столько сознательный, сколько подсознательный акт. А подсознание подталкивает клиента по направлению к той компании, к которой он испытывает теплые чувства, вызванные хорошим обслуживанием.

Любой бизнесмен должен понимать, что сервис нужно ставить столь же высоко, как маркетинг, не ниже любых других программ развития, после того как создана клиентская база.

Мой прогноз: в недалеком будущем сервис будет рассматриваться как одна из сторон маркетинга, а не как излишество или незаслуженный бонус, как это часто бывает сегодня.

БЫТЬ ВТОРЫМ, ЧТОБЫ СТАТЬ ПЕРВЫМ

Несмотря на очевидные преимущества качественного сервиса, опытные менеджеры подчас не желают запускать программу повышения уровня обслуживания только потому, что конкурент запустил такую программу раньше них. Как бы они ни объясняли и ни обосновывали свое бездействие, причина здесь одна — гордыня.

Несомненно, гордость — важная составляющая любой . Но иногда гордость бывает помехой, например, когда заставляет морщить нос и кривить рот при разговоре о сервисе лишь потому, что конкурирующая компания первой занялась этой проблемой. Синдром «придумано не нами» лишает менеджеров способности здраво мыслить (чужая идея, рассуждают они, не может быть хорошей). И они гордо заявляют: «Мы не хотим быть подражателями!»

Менеджеры среднего звена опасаются, что будут плохо выглядеть в глазах руководства и конкурентов, если попытаются перенять их стратегию.

Отдел может потратить несколько месяцев на разработку стратегии обслуживания лишь потому, что руководство компании боится рассказывать своим сотрудникам об успешной стратегии конкурентов. Руководство считает, что это может деморализовать персонал. Подобные эмоциональные реакции становятся главной причиной, почему компания, первой запускающая программу обслуживания клиентов, избавлена от любых попыток конкурентов соперничать с ней в этой области по крайней мере в ближайшие год-два. Другие компании просто не захотят сообщать своим сотрудникам, что их опередили. Однако компании в сфере авиаперевозок и в автомобильной промышленности не испытывают подобных комплексов: стоит кому-нибудь объявить о спецпредложении, как в течение одного-двух дней все компании отрасли делают то же самое.

Стэнли Маркус, почетный председатель совета директоров компании Neiman-Marcus (сеть магазинов, продающих товары от ведущих дизайнеров), считает, что только конкурент может доказать значение сервиса. Но в половине случаев компания проиграет такое состязание в сервисе, не встретив поддержки и понимания. Однако сервис слишком важен, чтобы позволять своему внутреннему «я» препятствовать оперативному запуску такой программы.

Вот еще несколько примеров того, как интеллектуальные и эмоциональные стереотипы могут мешать реализации стратегии сервиса.

1. Менеджеру, который привык к сложнейшим управленческим и финансовым инструментам, порой бывает трудно понять, как что-то столь простое, как обслуживание клиентов, способно увеличить прибыль.
2. Руководство боится обидеть людей, отвечающих в компании за сервис, предложив им разработать новую стратегию обслуживания клиентов на основе программы конкурентов.
3. Если компания работает в отрасли, в которой лидирует один игрок, сервисом которого все восхищаются, руководство зачастую не может поверить, что нечто столь недорогое и элементарное, как обслуживание клиентов, может служить причиной успеха и роста рентабельности инвестиций на 20%.
4. Сервис, направленный на установление прочных доверительных отношений с клиентами, — тяжелый труд, а для некоторых компаний и вовсе непосильный. Возможно, это главная причина, почему многие фирмы не обращают внимания на обслуживание клиентов.
5. Сервис — это нечто нематериальное, неосязаемое и абстрактное. Раз сервис не требует основных средств, например компьютерных систем за миллион долларов, парка грузовых автомобилей, промышленных роботов, станков с ЧПУ или новых зданий, значит, он не может быть важным. Некоторых менеджеров трудно убедить, что на программу обслуживания клиентов надо тратить время и силы.

Преимущества, которые дает программа качественного сервиса, отметают все пустые рассуждения.

Печально, что многие компании даже не пытаются принять вызов, брошенный им лидерами сервиса в их отраслях. Проходят годы и даже десятилетия, прежде чем они поднимают перчатку на ринге обслуживания клиентов.

Негласный пакт о ненападении заключили между собой «звезды сервиса» — Delta Dental Plan, Neiman-Marcus, Allied Van Lines, 3M, Ritz Carlton, Dow Chemical, Lands" End, General Electric, Eastman-Kodak, Home Depot, K-VA-T Food Stores, Federal Express, Disney, Nordstrom и др.

Год за годом компании с первоклассным сервисом наголову опережают конкурентов во всем, что бы они ни делали. Возможно, ваши конкуренты уже поняли это.

КАК РАССЧИТАТЬ ПРИБЫЛЬ ОТ СЕРВИСА

Фредерик Райчхелд, директор программы по удержанию клиентов в фирме Bain & Company, и У. Эрл Сассер, профессор Гарвардской школы бизнеса, считают, что «чем дольше продолжаются отношения клиента с компанией, тем больше приносимая им прибыль. Уход клиента крайне негативно сказывается на прибыли компании. Обычно компании в год теряют 15-20% своих клиентов. Когда отток клиентов уменьшается наполовину, средние темпы роста увеличиваются более чем вдвое. Рост коэффициента удержания клиентов всего на 5% повышает прибыль компании на 25-100%». По-моему, это самое убедительное исследование в области обслуживания клиентов, проведенное за последние два десятилетия.

Несмотря на положительное влияние, которое оказывает сокращение оттока клиентов на прибыль, существующие системы учета не способны показать, какой будет прибыль компании, если она предотвратит уход или вернет клиента. Компании даже не считают, сколько клиентов ушло. В результате руководители серьезно недооценивают стоимость потери клиентов.

Большинство систем учета фокусируются исключительно на текущих затратах и доходах, игнорируя предполагаемые денежные потоки в течение всего срока сотрудничества с клиентом. Более или менее формализованная программа контроля оттока клиентов могла бы стать большим подспорьем в работе.

КОНТРОЛЬ ОТТОКА КЛИЕНТОВ

Создайте группу особого назначения

Включите в эту группу своих самых профессиональных сотрудников. Их задача: связаться с уходящими клиентами и убедить дать вашей компании еще один шанс.

Составьте перечень мер по профилактике оттока клиентов

Составьте такие списки для отдельных сотрудников, подразделений и компании в целом.

Обучение

Проводите обучение своих сотрудников качественному обслуживанию (меняя формат или содержание программы) каждые шесть месяцев, потому что одинединственный тренинг не способен радикально изменить подходы и привычки. Обучайте весь персонал. Затраты на обучение невелики по сравнению с возможным ростом объема продаж и прибыли.

Если вы хотите узнать, насколько серьезна ситуация с оттоком клиентов в вашей компании и не следует ли вам принять меры по удержанию клиентов, необходимо сделать следующее. Во-первых, определить процент оттока и установить причины. Во-вторых, определить среднюю продолжительность сотрудничества с лояльным клиентом и сколько он тратит в год в течение всего срока сотрудничества с компанией.

Создайте фокус-группы из рядовых сотрудников, менеджеров низшего и среднего звена и поставьте перед ними задачу составить список причин оттока. Если от вас уходят постоянные клиенты, обзвоните их и спросите, почему. Опрашивайте рядовых сотрудников: они непосредственно контактируют с клиентами и обычно точно знают, почему те уходят.

Можно разослать анкеты бывшим клиентам, но не забудьте предложить какой-нибудь стимул, чтобы они ответили. Крайне полезно поговорить с уходящим клиентом лично или по телефону.

Определяем СТОИМОСТЬ нулевого оттока клиентов

Каков процент оттока клиентов в вашей компании?

Какова продолжительность сотрудничества лояльного клиента с компанией? Сколько лояльный клиент тратит ежегодно в течение всего срока сотрудничества с компанией? Эта цифра должна увеличиваться ежегодно.

Необходимо узнать размер прибыли, которую лояльный клиент приносит компании. С каждым годом прибыль должна увеличиваться благодаря сокращению расходов на маркетинг и увеличению доходов.

Полученные данные позволяют определить:

Процент оттока клиентов в год ____________________________

Общее снижение объема продаж ____________________________

Общая сумма потерянной прибыли ____________________________

Итого: Все потери ____________________________

После подсчета общей суммы потерь у вас можете случиться сердечный приступ. Для большинства компаний эти потери будут измеряться миллионами. Ваш план по предотвращению оттока клиентов должен учитывать:

• стоимость приобретения нового лояльного клиента;
• годовой бюджет на маркетинг и рекламу;
• среднюю сумму покупки, совершаемой лояльным клиентом;
• количество жалоб клиентов в год;
• систему контроля и измерения оттока клиентов.

Теперь у вас есть вся необходимая информация, чтобы проанализировать, во что вам ежегодно обходится отток клиентов, т. е. какую прибыль вы теряете каждый год. Подставьте нужные цифры в приведенную ниже формулу:

Стоимость потери клиентов

Х

=
____________Общий годовой доход, недополученный в результате ухода клиентов

Общее количество уходов в год
Х
____________Совокупная прибыль за время сотрудничества с клиентом
=
____________Общая годовая прибыль, недополученная в результате ухода клиентов

Следите за ходом реализации вашей программы контроля оттока клиентов: выпускайте ежемесячные отчеты, в которых указывайте, на сколько снизился процент уходов и сколько денег компания сэкономила благодаря этому. Доводите эту информацию до всех своих сотрудников.

Обязательно благодарите, хвалите и вознаграждайте тех, кто обеспечивает нулевой отток.

Признание необходимо, если вы хотите, чтобы ваша программа работала, а вы этого хотите, поскольку преимущества, которые дает сокращение оттока клиентов, огромные.

Почему необходимо контролировать отток клиентов?

Компания Service Quality Institute провела исследование в крупном донорском центре Plasma Group, чтобы определить, как отток клиентов влияет на прибыль. У этой организации 17 филиалов и 300 сотрудников. Годовой доход компании от каждого донора составляет 5035,88 долл. Расчеты были основаны на следующих исходных данных:

• Процент оттока 6% / 40 600 доноров в год
• Средний срок сотрудничества с лояльным донором 41 месяц / 3,4 года
• Общий объем материала, сданного лояльным донором за весь срок 164 литра сотрудничества
• Средняя рыночная цена плазмы 11,48 долл.
• Средняя прибыль на один литр плазмы после переработки 40 долл.
• Прибыль, приносимая лояльным донором за средний срок 6560 долл.сотрудничества

Были рассчитаны общие потери от ухода клиентов (долл.):

• недополученный доход за год 103 320 000
• недополученный доход за весь срок сотрудничества 351 288 000
• недополученная прибыль за год 59 040 000
• недополученная прибыль за весь срок сотрудничества 200 736 000
• общая сумма потерь за год 162 360 000
• общая сумма потерь за весь срок сотрудничества 552 024 000

Если уходит один донор, Plasma Group теряет 18 040 долл., которые могла бы заработать за весь срок сотрудничества с ним. На одном доноре!

Компания TARP из Вашингтона (округ Колумбия), которая занимается исследованиями и консалтингом в области сервиса, разработала экономические модели, которые позволяют прогнозировать окупаемость средств, вложенных в работу с претензиями и запросами клиентов. Модели учитывают характер поведения покупателей, размеры прибыли и множество других факторов.

Еще одна модель TARP позволяет оценить эффективность существующей системы обслуживания клиентов, а также определить, как можно с минимальными затратами улучшить сервис.

«Модель экономического эффекта сервиса» дает возможность рассчитать, какими будут результаты, если наладить контакт с недовольными клиентами и решить их проблемы. Она показывает руководителям реальную денежную отдачу от существующего уровня сервиса и улучшения сервиса; количественно оценивает различные уровни сервиса; конкретно указывает, что необходимо изменить в существующей системе сервиса, чтобы добиться максимального роста прибыли. Кроме того, эта модель позволяет руководству определить, как повышается прибыль и рентабельность инвестиций по мере снижения уровня скрытого недовольства, т.е. количества невысказанных претензий. Наконец, она определяет, как на прибыль и рентабельность инвестиций влияют снижение затрат на контакт с клиентом и увеличение доли довольных клиентов.

Эта модель — настоящее спасение для сервисных отделов и служб по работе с клиентами. Она позволяет на конкретных цифрах показать, что они играют роль центров прибыли и стимуляторов продаж в компании.

Данная модель предполагает, что отдача от инвестиций в обслуживание может иметь следующие формы.

1. Увеличение объема продаж и повышение рентабельности инвестиций в результате улучшения сервиса. Сервис улучшается благодаря мерам, направленным на профилактику неудовлетворенности клиентов.
2. Снижение затрат на сервис благодаря профилактике неудовлетворенности клиентов.
3. Рост доли рынка, результат роста числа довольных клиентов благодаря хорошему сервису.

При помощи этой модели TARP предоставляет компании конкретную информацию, например, о соотношении приростных издержек и приростной прибыли.

Прирост в данном случае — это увеличение затрат на персонал в данном офисе, чтобы добиться, к примеру, 3%-го роста лояльности клиентов. Затем рассчитывается влияние такого роста лояльности на конечную прибыль.

Для оценки роста объема продаж и рентабельности инвестиций в сервис модель использует данные, предоставляемые компанией и полученные при выборочном опросе клиентов. В результате можно оценить следующие параметры:

• чистый объем покупок клиентов, чьи жалобы были удовлетворены;
• чистый объем покупок, совершенных благодаря устной рекламе;
• прибыль от продаж в результате разрешения жалоб и положительных отзывов о компании;
• рентабельность инвестиций в улучшение сервиса.

КАК ПОДДЕРЖАТЬ ВЫСОКИЙ УРОВЕНЬ СЕРВИСА

Представьте, что вы нашли сотрудников с необходимыми задатками для предоставления отличного сервиса и обучили их своей системе обслуживания клиентов. Теперь вашей главной заботой должно стать поддержание неизменно высокого уровня сервиса.

Гордость — ваш лучший помощник в этих усилиях. Люди гордятся тем, что работают на компанию, где президент и топ-менеджеры постоянно говорят о необходимости качественно обслуживать клиентов и подтверждают свои слова делом. Они гордятся компанией, которая демонстрирует свою приверженность отличному сервису, обучая своих сотрудников и создавая соответствующую атмосферу, и доказывает эту приверженность конкретной финансовой поддержкой.

Плохое обслуживание повышает текучесть кадров

Согласно исследованию Forum Corporation, текучесть кадров напрямую зависит от того, как сотрудники оценивают уровень сервиса в своей компании. Если сотрудники считают сервис качественным, то они более лояльны к компании. И наоборот: если обслуживание в компании плохое, то она теряет не только клиентов, но и сотрудников.

В отчете Forum Corporation говорится: «Самые высокие показатели текучести кадров наблюдаются в компаниях, где служащие оценивают качество предоставляемого сервиса как очень низкое... Такие факторы, как продолжительность работы в компании, должностные обязанности и частота контактов с клиентами, фактически не влияют на этот показатель».

Поскольку сокращение текучести кадров — доказанное следствие мотивации персонала, создаваемой программами качественного сервиса, то обратное явление — рост текучести кадров — следует рассматривать как тревожный факт, предупреждающий о наличии серьезных проблем с сервисом.

Это один из главных выводов, которые сделала Forum Corporation в ходе исследования более чем 700 компаний по всему миру. Текучесть кадров напрямую зависит от мнения персонала о качестве предоставляемого сервиса.

Эпидемия отсутствия гордости за свою работу свирепствует в наши дни, и выводы Forum лишь подтверждают ее опасность. Компании должны это учитывать, если хотят завоевать прочную репутацию лидеров по качеству предоставляемого сервиса.

Как сохранить клиентов в условиях жесткой конкуренции? Что такое «отток клиентов» и как с ним бороться? Почему это важно – и, наконец, при чем тут анализ данных? Ответы на все эти вопросы – в нашем сегодняшнем материале.

Теория

Предлагаем для начала разобраться с терминологией. «Отток клиентов», то есть переход части клиентской базы к компании-конкуренту – термин достаточно общий. Поэтому прежде чем перейти к рассуждениям о том, как этот отток анализировать и предотвращать, нужно ответить на один простой вопрос: «Что такое отток клиентов для моей компании?»

Ответы могут быть разными – в зависимости от сферы деятельности компании и самой специфики клиентской базы. Например, для оператора мобильной связи «отток клиентов» будет означать полный переход последних в «стан врага» — с разрывом договора и отказа от услуг компании. Для сети ресторанов же, например, «перебежчиком» будет считаться клиент, сокративший число посещений с 3 раз в месяц до 1.

Тут же нужно отметить, что такие критерии достаточно индивидуальны – и должны определяться специалистами внутри компании. Кстати говоря, анализ клиентских данных сможет в этом помочь. А также ответить на другие животрепещущие вопросы – например, сколько компания теряет из-за оттока клиентов и кто из последних является потенциальным «перебежчиком», то есть с высокой долей вероятности уйдет в недалеком будущем.

Частично мы уже ответили на планомерно возникающий у многих руководителей вопрос – «А почему, собственно, меня это должно беспокоить?» Впрочем, давайте разложим по пунктам:

• Во-первых, доподлинно известно, что удержать старого клиента в разы дешевле, чем приобрести нового;
• Во-вторых, потери компании в долгосрочной перспективе (с учетом пожизненной ценности каждого ушедшего клиента) достигают порядочных размеров;
• В-третьих, отток клиентов провоцирует косвенные финансовые потери – страдает деловая репутация (а это означает дополнительные издержки на ее восстановление), упускаются дополнительные возможности и потенциально выгодные контракты.

Наконец, анализ оттока клиентов помогает увидеть системные причины ухода клиентов – а это может быть все, что угодно, от далеких от идеала бизнес-процессов и до, допустим, недостаточно гибкой в конкретных условиях ценовой политики. Ну а найдя причину, проще бороться с последствиями – или и вовсе пресечь отток на корню и сохранить выручку.

Практика

Итак, с явлением и его потенциальными последствиями мы разобрались – но что можно сделать, чтобы предотвратить отток клиентов? Тут нужно помнить, что чем раньше компания поймет, что клиент собирается уйти, тем раньше можно начать на него воздействовать. К примеру:

• Предоставить скидки на услуги;
• Пригласить клиентов участвовать в специальных акциях;
• Начать предоставлять дополнительные услуги – в идеале те, до которых конкуренты еще не додумались;
• Дать клиентам понять, что они ценны для компании и компания готова поощрять их за лояльность – тут в дело идут накопительные скидки, разнообразные бонусы и подарки, бесплатная доставка и т.д.

Впрочем, наш главный вопрос состоит в другом: как выявить отток клиентов? На уход клиента может влиять огромное количество факторов, которые человек (какой бы уникальной экспертизой он не обладал) чисто физически не способен проанализировать. Плюс ко всему, эти факторы – внутренние и внешние, социальные и экономические, и пр. и пр. – в разное время могут по-разному влиять на одного и того же клиента, а это еще больше усложняет процесс анализа – ручного, разумеется.

Алгоритмы Data Mining, интеллектуального анализа данных, могут анализировать такие процессы как отток клиентов с высокой достоверностью, при этом они учитывают не только данные компании, но и множество внешних данных, отражающих факторы влияния (от курса доллара и до погодных условий).

Примеров из реальной жизни масса – не так давно мы про то, как австрийскому мобильному оператору удается управлять лояльностью клиентов при помощи методов data mining. А вот еще один: независимые исследователи поставили перед собой цель оперативно предсказывать уход игрока в день последнего логина в игру – корейскую MMORPG Аион. То есть, по сути, они решили проанализировать отток пользователей в самом общем случае, вне зависимости от того, залогинились ли они в первый раз или в пятьсот первый. В итоге им удалось научить модель предсказывать уход новичков на основе метрик активности с достаточной точностью для того, чтобы можно было начать влиять на них при помощи разных «плюшек», таким образом, задержав их в игре.

Второй интересующий исследователей вопрос «Почему они уходят?» так и остался без ответа (среди 60 факторов, которые потенциально могли бы влиять на отток игроков, ни один не показал себя сколько-нибудь существенным). Впрочем, гораздо более важным оказался тот факт, что модель способна дать детальный анализ индивидуального стиля каждого игрока – а значит, становится возможным предложить потенциальному новичку-«перебежчику» персональные рекомендации о том, как играть эффективнее и получать от игры больше удовольствия.

Резюме

В заключение хочется отметить, что анализ клиентских данных может принести пользу даже небольшой компании – да, на первый взгляд о клиентах собирается не так уж много информации, но не стоит забывать о том, что в анализе можно (и нужно) использовать внешние источники информации, которые, как правило, являются общедоступными – прогноз погоды, курсы валют, демографические данные и так далее.

Научившись прогнозировать отток клиентов, компания не просто сможет эффективнее управлять лояльностью, но и потенциально определить «узкие» места в собственной деятельности – а в совокупности это несомненно даст положительный экономический эффект.

Отток клиентов (или как часто его пишут по-английски churn) - это один из самых нежелательных показателей любой фирмы, но при этом неизбежный. Хотя частично его и можно приструнить, сделать удовлетворительным. В этой статье изучим показатель оттока клиентов, а также разберемся, что с ним можно сделать.

Что такое отток клиентов

В маркетинге величиной оттока называется количество ушедших клиентов, а также прибыли, которую они унесли вместе с собой. Показтель оттока может измеряться как в денежном выражении, так и в процентном. Например, если churn равен 3% , это значит, ежемесячно ваша клиентская база становится меньше на 3% . Либо отток может равнять 1500 у.е. — это будет означать, что на такую сумму уменьшается ваш доход, из-за того, что часть клиентов от вас ушла, либо перешла на дешевый тарифный план.

Как посчитать коэффициент оттока клиентов

Формула выглядит следующим образом:

Churn = Потерянные ресурсы/Объем ресурсов на начало периода

Допустим, в начале месяца у нас было 100 довольных клиентов, то в конце месяца их внезапно стало 93 . Очевидно, показатель оттока будет равняться 7% .

Важно понимать, что рассчитывая показатель оттока клиентов надо учитывать и тех клиентов, которые к нам присоединились в течение рассматриваемого периода.

Нетрудно догадаться, что показатель, рассчитанный подобным образом, не самый полезный, ведь если у нас несколько услуг или несколько тарифных планов, то потеря клиента, который платил в месяц по 50 у.е., и того, который платил 100500, никак не сравняться. Именно поэтому логичнее считать отток дохода (revenue churn). Полученное число будет гораздо более предметным и покажет реальные потери от ухода клиентов. Поэтому измерение оттока в количестве клиентов имеет смысл только если у нас для всех одинаковый тарифный план, что в реальности встречается достаточно редко.

Показатель оттока важно знать и важно уметь минимизировать хотя бы по той причине, что он обратен росту, что особенно ощущается в нишах с ограниченной целевой аудиторией. Чем больше вы находите клиентов — тем труднее будет найти новых. Чем больше от вас уходят — тем еще сложнее, потому что ушедшие клиенты вряд ли вернуться. Ведь логично? Поэтому нужно всегда разбираться, почему от вас уходят клиенты, и что можно сделать, чтобы этого не повторялось.

Как уменьшить отток клиентов

Если проблема оттока вызвана нюансами продукта, или его качеством, то эти дыры нужно незамедлительно латать. Клиента желательно поставить в такое положение, когда от использования продукта ему отказываться не выгодно . Различные SaaS-компании, например (для которых расчет показателя оттока наиболее актуален), предпочитают внедрять свой продукт как можно глубже в работу предприятия клиента, чтобы им пользовались сотрудники разных отделов, это усиливает связь продукта с деятельностью фирмы, и искать аналоги в такой ситуации уже мало кому интересно.

Впрочем, как говорилось, отток неизбежен, не каждого клиента получится удержать навсегда. Поэтому нужно иметь в виду, какой показатель churn является приемлемым. В большинстве случаев это 3-5% в месяц , однако все разнится в зависимости от того, кто является вашим клиентов. Если это крупные фирмы, которых априори немного, то оттоку положено быть меньше, на уровне одного процента. На начальных же этапах, когда продукт еще не обкатан, нормой можно считать и 15%.