Система управления персоналом в компании играет ключевую роль в развитии бизнеса. Система мотивации персонала - ключевая, связанная со всеми другими аспектами управления область, которая заслуживает самого пристального внимания руководителя. Мотивацию персонала необходимо постоянно совершенствовать и улучшать. Для этого нужно знать в каком направлении двигаться, какие изменения области системы мотивирования проводить и т.п. Это возможно только после проведения оценки уже действующей на предприятии системы мотивации труда.

Знание методов оценки мотивации и грамотное их использование позволит не только повысить отдачу от подчиненных, но и даст вам возможность лучше понять тех людей, с которыми вы работаете.

Методы оценки эффективности системы мотивации труда на предприятии:

Анкетирование;

Устное собеседование, интервью;

Психологическое тестирование;

Проективный метод;

Анализ поведения и высказываний в искусственно созданных условиях (деловые игры, тренинги)

Анализ результатов трудовой деятельности, характера выполнения работ.

Анкетирование. Анкеты содержат открытые вопросы, подразумевающие развернутые ответы сотрудников, включающие предложения по улучшению данного вопроса. Тестирование. Тесты предполагают ответы сотрудников на закрытые вопросы ("да"-"нет"), либо выбор из списка уже заданного варианта ответа.

В некоторых компаниях большую роль играет анонимность заполняемых тестов.

Анкета также может включать в себя список факторов мотивации и два вопроса по каждому: насколько фактор важен, и насколько человек удовлетворен им сейчас. Факторы могут быть самые разные: условия труда, психологический комфорт, материальная удовлетворенность, стабильность предприятия, возможность карьерного роста и пр. В рамках исследования системы материального и морального стимулирования применяются методы оценки по процессуальным теориям: факторы ожидания, факторы справедливости, факторы модели Портера-Лоуэра.

При обработке данных анкет суммируется количество работников, ответивших по одному из предложенных вариантов ответа, и определяется индекс удовлетворенности по формуле 1.4 :

где (+2), (+1), (0), (-1), (-2) - шкала удовлетворенности;

Ni - число респондентов, ответивших на данный вариант;

N - общее число опрошенных.

Диагностическое интервью. Здесь есть возможность наиболее глубокого исследования мотивационного фона компании посредством диагностической беседы с ключевыми сотрудниками организации, поскольку есть возможность уточнения и углубления вопроса. Интервью должно быть конфиденциальным и проводиться человеком, которому сотрудники наиболее доверяют. В практике, руководители часто прибегают к услугам внешних консультантов. Также, интервью может проводиться специалистом по работе с персоналом, в случае, если этот сотрудник пользуется доверием и уважением, как сотрудников компании, так и руководства.

При очевидной доступности данных методов они имеют недостатки: не все мотивы являются осознанными, поскольку понимание сложных мотивационных образований требует развитой рефлексии; ответы часто неискренни в силу действия фактора "социальной желательности" (стремления выглядеть с лучшей стороны, соответствовать неким социальным "нормам" и "эталонам"). Тем не менее, анкеты и интервью позволяют довольно быстро собрать массовый материал, узнать, как человек воспринимает свои поступки и действия, что он декларирует "миру".

Психологические тесты. Тест-опросник содержит серию вопросов, по ответам на которые судят о психологических качествах испытуемого. Тест-задание это особого рода испытание, по итогам выполнения которого определяют наличие или отсутствие и степень развития характерологических черт (свойств личности), например - ориентацию на достижение успеха.

С помощью стандартизированных тестов получают количественные оценки, по которым можно сравнивать выраженность психологических свойств индивида с их выраженностью в популяризации.

Недостатком стандартизированных тестов является определенная возможность влияния испытуемого на результаты тестирования в соответствии с одобряемыми характерологическими чертами личности. Эти возможности увеличиваются, если тестируемые знают содержание теста, либо критерии оценки поведения и изучаемых качеств личности .

Проективные методики. Основной акцент делается на диагностику скрытой мотивации сотрудника, причем скрытой, в том числе, и для самого сотрудника. Зачастую проективные методы включают комбинации всевозможных методов - кейсов (ситуаций), конкретных заданий, интервью, включающих вопросы на первый взгляд не имеющие отношения к респонденту (например, "Почему, на ваш взгляд, в одной компании люди работают хорошо, а в другой не слишком стараются?"). Предполагается, что испытуемый выделяет ключевые для него показатели.

Информация, полученная с помощью таких методов, менее структурирована и стандартизована, ее сложнее обрабатывать. Эти методы требуют квалифицированной интерпретации собранных данных.

Метод анализа трудовой деятельности, характера выполнения работы включает в себя: анализ производительности труда; эффект от уменьшения текучести кадров, эффект от обучения с последующим совмещением профессий, эффект от увеличения производительности труда.

Для оценки эффективности трудовой деятельности применяется показатель эффективности затратности труда, в частности показатель производительности труда.

Производительность труда определяется количеством продукции (объемом работ), произведенной работником в единицу времени (час, смену, квартал, год) или количеством времени, затраченным на производство единицы продукции (на выполнение определенной работы).

Эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный) рассчитывается по формуле 1.5 :

где Зн - затраты на новичка, которые рассчитываются по формуле 1.6:

где Зот - затраты на отбор персонала;

Рот - количество отобранных кандидатов;

Р - среднесписочная численность работников;

Кт - коэффициент текучести.

Положительное значение показателя "эффект от уменьшения текучести кадров" свидетельствует об эффективности проведенных мероприятий. Значение равное нулю говорит о том, что данные мероприятия никак не отразилось на мотивации персонала, и, соответственно, на финансовой деятельности организации. Отрицательное значение показателя свидетельствует о неэффективности и затратности мероприятий.

Текучесть кадров - движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Коэффициент текучести кадров рассчитывается по формуле 1.7:

где Рув - число уволенных работников.

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива. Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, технологические, психологические трудности. Показатели текучести кадров ниже 3% говорит о том, что происходит старение персонала.

Эффект от обучения с последующим совмещением профессий можно рассчитать по формуле 1.8 :

где Ззп - затраты на заработную плату на одного работника в месяц;

Ро - число работников, обучившихся смежным профессиям;

N - календарный срок, за который рассчитывается эффективность;

Зоб - затраты на обучение.

Об эффективности и целесообразности проведения обучения на предприятии говорит положительное значение показателя Эоб, отрицательное значение свидетельствует о неэффективности мероприятия.

Эффект от увеличения производительности труда (за месяц) рассчитывается по формуле 1.9:

где Р - количество работников;

Дм - количество рабочих дней, отработанных ими за месяц;

П - производительность труда как отношение объема продаж за день к

числу работников.

Положительное значение показателя "эффект от увеличения производительности труда" свидетельствует об эффективности проведенных мероприятий, что проявляется в росте выручки от выполнения работ при снижении или сохранении уровня затрат. Значение равное или ниже нуля говорит о том, что данные мероприятия не эффективны.

Суммарная эффективность рассчитывается по формуле 1.10 :

Исходя из данных анализа степени удовлетворенности трудом и другими факторами мотивации можно рассчитать по формуле 1.11 средневзвешенную оценку состояния мотивации (М) :

где Е - весовая значимость каждого фактора;

Б - показатель этого фактора в баллах.

Можно смело утверждать, что организации, где система мотивации эффективна, отличаются относительно невысоким уровнем текучести персонала, высокими рыночными и экономическими показателями.

На современных предприятиях руководители придают большое значение материальному и нематериальному стимулированию персонала. На основе собственной управленческой практики либо успешного опыта других компаний они внедряют новые формы стимулирования либо корректируют уже имеющиеся мотивационные программы. Под мотивационными программами понимается комплекс мероприятий, направленных на поддержание и/или повышение степени заинтересованности работников в процессе и результатах труда. В связи с этим обоснована потребность руководителей-инициаторов изменений в оценке эффективности мотивационных программ.

В теории и практике управления персоналом нет стандартной методологии оценки эффективности системы мотивации. Оценочная процедура в компаниях часто вовсе не проводится. Это одна из распространенных управленческих ошибок. В менеджменте действует правило: нельзя управлять тем, что не измеряется. Оценка эффективности мотивационных программ позволяет своевременно внедрять и корректировать методы стимулирования, обоснованно планировать бюджет компании на управление человеческими ресурсами.

Рассмотрим методику решения данной задачи, опираясь на практику реализации проектов по поэтапной разработке и внедрению систем мотивации персонала предприятий из различных сфер бизнеса.

1. Постановка цели и задач системы мотивации

Выбор показателей и методов оценки эффективности системы мотивации, как правило, определяется целями, ради которых эта система внедрена в компании. Специалисты в области управления персоналом выделяют три основные группы целей мотивации персонала:

1) привлечение и удержание работников;

2) повышение эффективности труда;

3) повышение исполнительской дисциплины.

Для достижения целей могут ставиться конкретные задачи, такие как повышение лояльности персонала, повышение качества обслуживания клиентов, снижение количества опозданий и т.д. В зависимости от целей и задач, а также от их приоритетности выбираются показатели оценки эффективности.

Показатель эффективности – это количественная или качественная характеристика работы объекта управления (работника, структурного подразделения, предприятия), определяющая степень эффективности управленческого воздействия. Показатель должен быть:

• валидным, то есть соответствовать поставленным целям и задачам системы мотивации;
• информативным, то есть с определенной степенью вероятностью оценивать фактическое состояние системы управления и прогнозировать ожидаемый результат в будущем;
• доступным для сбора исходных данных и последующего анализа;
• отслеживаемым в динамике. Значение того или иного показателя в конкретный момент времени само по себе является мало значимым. Для принятия обоснованных управленческих решений показатели важно анализировать в динамике, поэтому методика их получения должна быть практически неизменной (или с незначительными модификациями), а форма сбора, накопления и анализа информации – удобной в применении.

Таким образом, помимо целей исследования выбор показателей и их количество зависят от степени доступности информации, временны х затрат на ее сбор и обработку, а также от используемой классификации видов эффективности. Основываясь на применении принципа комплексности, стоит выделить три вида эффективности системы мотивации: экономическую, социальную и целевую. Рассмотрим каждый из указанных видов.

2. Выбор показателей эффективности систем мотивации

Прямые показатели экономической эффективности

Согласно ISO 9000:2000 эффективность – это соотношение достигнутых результатов и использованных ресурсов (затрат), имеющих отношение к их достижению. Соответственно, общая формула эффективности может иметь следующий вид:

Эффективность = Результат / Затраты.

Как правило, эффективность выражается в долях или процентах.

Для оценки результата на уровне предприятия можно использовать показатель прибыли, дохода за конкретный период времени. Результат можно соотносить с затратами того или иного вида. В частности, для предприятия важны затраты труда, производственных площадей, оборотных средств и др. От вида рассматриваемых затрат зависят частные показатели эффективности: рентабельность, фондоотдача, производительность труда, материалоемкость, оборачиваемость оборотных средств, окупаемость капиталовложений и т. д. Все перечисленные показатели относятся к показателям экономической эффективности.

Косвенные показатели экономической эффективности

Экономическая эффективность, как правило, интересует руководство компании в первую очередь, ведь для принятия управленческих решений нужно понимать, является ли то или иное кадровое изменение экономически целесообразным. К сожалению, рассчитать экономическую эффективность мотивационных программ в чистом виде трудно из-за сложности оценки в денежном выражении результата, являющегося следствием внедрения той или иной мотивационной программы. Понятно, что таким результатом может стать прирост дохода или прибыли компании за отчетный период, но на эти показатели влияет большое количество факторов, лишь одним из которых является система мотивации. В связи с этим показатели экономической эффективности мотивационных программ, приведенные в табл. 1, обычно носят косвенный характер.

Затраты на внедрение системы мотивации рассчитать проще, поскольку учет таковых ведется постоянно. Их можно разделить на следующие виды:

• затраты на оплату труда работников, занятых в реализации системы мотивации;
• затраты на обеспечение материальных и нематериальных факторов системы мотивации;
• затраты на разработку и создание инфраструктуры системы мотивации.

Таблица 1 – Основные показатели экономической эффективности и формулы их расчета

Показатель	Формула расчета
Производительность труда (ПТ)	ПТ = Q / Ч с.сп. , где Q – объем работы; Ч с.сп. – среднесписочная численность персонала
Коэффициент опережения (К оп.)	К оп. = Т п.т. / Т з.п. , где Т п.т. – темпы роста производительности труда; Т з.п. – темпы роста заработной платы
Доля заработной платы в себестоимости продукции / в совокупных затратах (% з.п.)	% з.п. = Ф з.п. / С % з.п. = Ф з.п. / З, С – себестоимость продукции, руб. З – совокупные затраты, руб.
Зарплатоемкость (ЗЕ)	ЗЕ = Ф з.п. / В, где Ф з.п. – фонд заработной платы, руб.; В – выручка от реализации продукции, руб.

Основным показателем эффективности использования человеческого ресурса является производительность труда. Его рост служит косвенным подтверждением эффективности применяемых мотивационных программ. Объем работы можно оценивать как в натуральном измерении (в штуках, тоннах, километрах, квадратных метрах, литрах и др.), так и в стоимостном (в рублях).

Показатель опережения отражает соотношение темпов роста производительности труда и темпов роста заработной платы. В норме он должен быть больше единицы. В этом случае можно предположить, что материальное стимулирование в компании успешно решает задачу повышения экономической и производственной отдачи от персонала.

Если показатель опережения откорректировать, обозначив в знаменателе темпы роста затрат на персонал в целом, то при аналогичном расчете можно будет сделать вывод по поводу эффективности кадровой политики в целом, так как в эти затраты войдут все виды расходов на персонал (подбор, обучение, нематериальное стимулирование, оценка и работа с кадровым резервом и т. д.).

Если темпы роста затрат на персонал за отчетный период превышают темпы роста производительности труда, руководству следует задаться вопросом: целесообразно ли вкладываться таким образом в развитие персонала, дает ли это компании экономический эффект?

Управленческие ситуации, в которых коэффициент опережения может быть менее единицы, имеют место, например, когда при неудовлетворительной кадровой политике за прошлый период руководство принимает решение инвестировать в кадры. В таком случае может пройти два-три года, прежде чем коэффициент опережения приблизится к нормативным значениям.

Еще одним важным косвенным показателем экономической эффективности мотивационных программ может быть доля заработной платы в себестоимости продукции/совокупных затратах на персонал. При проведении экономико-статистического анализа экономисты по труду предварительно определяют нормативные значения данного показателя. Желательно иметь такую статистику по предприятиям отрасли, но, к сожалению, подобная информация не всегда доступна для анализа. Этот показатель позволяет учитывать и планировать затраты на заработную плату, отслеживать, чтобы фонд заработной платы не превышал заданных нормативов. В различных отраслях бизнеса затраты на заработную плату варьируются в диапазоне от 20 до 60% от совокупных затрат. Они остаются самыми весомыми в бюджете любого предприятия, задействованного в сфере реальной экономики.

С развитием менеджмента стал интенсивно развиваться подход к оценке социальной эффективности, выражающей социальный результат управленческой деятельности. Правда, здесь до сих пор не наблюдается какого-либо единства, так как метод оценивания определяется тем, что именно в каждом конкретном случае будет принято за показатель социальной эффективности.

По общему определению социальная эффективность управления характеризует степень использования потенциальных возможностей трудового коллектива и каждого работника, его творческих способностей, успешность решения социальных задач развития коллектива, степень удовлетворенности персонала различными аспектами труда.

В табл. 2 приведена расширенная классификация показателей социальной эффективности. Для конкретного предприятия могут быть выбраны наиболее существенные показатели, актуальные в данный момент.

Таблица 2 – Классификация показателей социальной эффективности

Группа показателей социальной эффективности	Показатели социальной эффективности
Удовлетворенность работников различными аспектами труда	Удовлетворенность уровнем заработной платы. Удовлетворенность системой социальной защищенности. Удовлетворенность санитарно-гигиеническими условиями труда. Удовлетворенность организационно-трудовыми условиями труда. Удовлетворенность отношениями в коллективе. Удовлетворенность содержанием и значимостью труда. Удовлетворенность системой вознаграждения и признания заслуг. Удовлетворенность системой карьерного развития. Удовлетворенность системой профессионального развития. Удовлетворенность конкретными кадровыми мероприятиями и т. д.
Текучесть кадров	Текучесть кадров в целом по предприятию. Текучесть кадров в структурных подразделениях.
Санитарно-гигиенические условия труда	Температурный режим. Освещенность рабочих мест. Уровень шума. Запыленность помещений. Обеспеченность работников санитарно-гигиеническими помещениями и т. д.
Организационно-трудовые условия труда	Уровень дисциплины труда. Уровень исполнительской дисциплины. Уровень травматизма работников. Уровень заболеваемости работников. Удельный вес нормируемых операций. Уровень оснащенности рабочих мест. Уровень механизации и автоматизации труда. Уровень компьютеризации административно-управленческого труда. Напряженность и интенсивность труда. рациональность режимов труда и отдыха. Удельный вес творческих операций. Удельный вес неквалифицированного труда. Обеспеченность работников нормативной документацией. Соотношение формальных и неформальных структур управления и т. д.
Социально-психологические условия труда	Морально-психологический климат в коллективе. Уровень конфликтности в отдельных подразделениях и на предприятии в целом. Участие работников в управлении (выработка и принятие управленческих решений). Трудовая и общественная активность работников. Уровень вовлеченности и лояльности персонала и т. д.
Социальная защищенность работников	Жилищные условия работников и членов их семей. Обеспеченность детскими дошкольными учреждениями. Обеспеченность медицинской помощью. Обеспеченность путевками в санаторно-оздоровительные учреждения. Обеспеченность дополнительными пенсионными гарантиями и т. д.
Профессионально-квалификационная структура персонала	Общеобразовательный уровень работников. Профессиональный уровень работников. Уровень квалификации работников. Уровень общей культуры работников. Доля работников, прошедших повышение квалификации. Доля работников с удовлетворительными результатами аттестации и т. д.

Показатели социальной эффективности управления определяют с помощью анализа экономической и статистической отчетности, анкетирования и интервьюирования работников, метода экспертных оценок, метода наблюдения и других методов. При этом одни показатели определяются с известной степенью условности, а другие вообще не могут быть выражены количественно.

Обобщающий (интегральный) показатель социальной эффективности управления можно получить путем суммирования произведения оценок частных показателей на соответствующие весовые коэффициенты.

Результативность или показатели целевой эффективности

Наряду с понятием эффективности используется понятие результативности. Согласно стандартам ISO серии 9000:2000 результативность определяется как степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов. Чем точнее достигается поставленная цель, тем выше результативность. В связи с этим результативность можно иначе обозначать как целевую эффективность. Соответственно, общая формула результативности может иметь вид:

Результативность = Результат / Цель.

При достижении цели эффективность будет равна 100%. Так, если руководство компании запланировало уровень годовой прибыли в размере 10 млн руб., а фактическая прибыль получена в размере 11 млн руб., то результативность по данному критерию составит 110%.

Этот метод хорошо использовать в компаниях, применяющих системы KPI, и особенно при оценке тех должностей, где видна четкая зависимость между стимулом и реакцией. При оценке целевой эффективности также нужно делать поправку на влияние других факторов, поэтому рекомендуется проведение экспертных опросов.

Таким образом, принципиальные отличия экономической эффективности от целевой (результативности) следующие:

• экономическая эффективность требует достижения не столько цели, сколько результата за счет минимальных затрат;
• для измерения результативности необходимо иметь четко определенные цели и планы.

Процедура оценки эффективности

Рассмотрим методику оценки эффективности на примере проекта по созданию системы мотивации работников отдела. Инициатор изменений – руководитель отдела продаж, возглавляющий рабочую группу, в состав которой также входят HR-менеджер, финансовый менеджер и внешний консультант. Совершенствование системы мотивации проводится для достижения целей всех трех групп, по которым эксперты рабочей группы проставили вес, характеризующий их значимость:

• привлечение и удержание работников – 10%;
• повышение эффективности труда – 80%;
• повышение исполнительской дисциплины – 10%.

В качестве выбранных показателей эффективности, которые приведены в табл. 3, выделены:

П 1 – коэффициент опережения (сравниваются текущий и предыдущий годы);

П 2 – текучесть кадров (среди менеджеров по продажам), %;

П 3 – выполнение плана продаж, %;

П 4 – доля новых клиентов, %;

П 5 – коэффициент конверсии, %

П 6 – количество опозданий, ч.

Таблица 3 – Выбор показателей эффективности мотивационных программ для менеджеров по продажам

Показатель	Группа показателей эффективности	Вес, %	Значение показателя по прошлому периоду	Нормативное (плановое) значение
П 1 – коэффициент опережения	Экономическая эффективность
П 2 – текучесть кадров, %	Социальная эффективность
П 3 – выполнение плана продаж, %	Результативность
П 4 – доля новых клиентов, %	Результативность
П 5 – коэффициент конверсии, %	Результативность
П 6 – количество опозданий, ч	Результативность

Мотивационные программы включают следующие мероприятия:

М 1 – корректировка системы премирования;

М 2 – внедрение профессионального конкурса среди менеджеров по продажам;

М 3 – награждение ценными подарками по итогам отчетного периода;

М 4 – внедрение системы ежемесячной оценки результатов работы и обратной связи.

Таким образом, в качестве результата внедрения мотивационных программ ожидается повышение эффективности системы мотивации, что подтвердит следующую зависимость:

Результат = f (Мотивация),

где Результат = {П 1 , П 2 , П 3 , П 4 , П 5 , П 6 };

Мотивация = {М 1 , М 2 , М 3 , М 4 }.

Определить наличие зависимости можно в том случае, если экспертами предварительно установлены нормативные (плановые) значения, по степени достижения которых оценивается эффективность системы мотивации.

Количественная оценка связи возможна при накоплении статистики по двум количественным показателям (например, по размеру оплаты труда и выполнению плана продаж или по размеру оплаты труда и количеству опозданий) и определении коэффициентов корреляции. Там, где выделены качественные показатели, наличие или отсутствие связи можно оценить с помощью метода экспертной оценки.

Обращает на себя внимание тот факт, что для всех показателей связь между стимулом и результатом деятельности в той или иной степени всегда носит косвенный характер, так как результат труда – многофакторное комплексное образование, на которое оказывает влияние не только система мотивации.

3. Выявление причин низкой эффективности мотивационных программ

Если в результате мониторинга становится очевидным, что применение мотивационных программ не является эффективным, важно выявить причинно-следственную связь факторов деятельности и результата. Исходя из анализа управленческой практики ряда компаний, возможны следующие причины низкой эффективности системы мотивации:

1) слабая связь системы мотивации с достижением стратегической цели предприятия. Декомпозиция целей предприятия – обязательное условие эффективной мотивации. По утверждению Нортона и Каплана (разработчиков концепции BSC), «когда работник поймет, что его поощрение зависит от достижения стратегических целей, стратегия станет поистине повседневной работой каждого»;

2) отсутствие системы деловой оценки (результатов и компетенций) персонала. Эффективная система мотивации подразумевает наличие таковой в компании, поскольку вознаграждение или наказание работников увязывается вместе с полученным уровнем результативности труда (норма, ниже нормы, выше нормы);

3) параметры системы мотивации не соответствуют преобладающему мотивационному профилю персонала. Существует ряд методик оценки мотивационных профилей (за основу можно взять методику В. Герчикова ). Знание группового мотивационного профиля позволяет разрабатывать целевые мотивационные программы. Так, при преобладании работников инструментального типа акцент будет сделан на внедрение премий по результату, а при преобладании работников профессионального типа рекомендуется включать в систему мотивации такие методы, как работа с кадровым резервом, система наставничества, система профессионального обучения, проведение профессиональных соревнований (конкурсов) и т. д.;

4) отсутствие вовлеченности персонала в разработку и реализацию проекта по корректировке системы мотивации . Участие работников в таких проектах позволяет учесть актуальные потребности и мотивы, их мнение в отношении запланированных мероприятий;

5) низкая конкурентоспособность предприятия на рынке труда по разным причинам (в связи с реализуемой политикой компании, ее финансовым состоянием, слабой осведомленностью о ситуации на рынке труда и пр.). Конкурентоспособность предприятия на рынке труда является непременным условием эффективности системы мотивации;

6) отсутствие мониторинга системы мотивации, выявления сильных и слабых, а также «узких» мест. Это затрудняет оперативную корректировку параметров системы в соответствии с факторами внешней среды, потребностями субъекта и объекта стимулирования;

7) отсутствие комплексного подхода в учете факторов эффективности . На эффективность воздействует совокупность условий и причин (факторы эффективности). На трудовое поведение персонала оказывает влияние не только система мотивации. Низкая трудовая отдача может быть связана с недостатком профессиональной компетентности. В этом случае целесообразна, например, система профессионального обучения персонала. Также большая роль отводится уровню организации трудового процесса: обеспеченности ресурсами, наличию современных производственных и управленческих технологий, отлаженности бизнес-процессов и т. д.

Создать при разработке и внедрении мотивационных программ идеальную систему мотивации невозможно. Однако руководству компании по силам разработать и применять эффективные методы стимулирования персонала. Для этого необходимо четко определить цели и задачи внедрения системы мотивации, подобрать в соответствии с ними показатели эффективности и разработать методологию предварительной (прогнозной), текущей и завершающей оценки системы.

Методы оценки эффективности системы мотивации персонала. Общая характеристика исследуемого предприятия ОАО "МТС". Комплексный анализ системы мотивации сотрудников в организации. Разработка мероприятий по совершенствованию стимулирования персонала.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки РФ

ФГБОУ ВПО «Тверской государственный университет»

Факультет управления и социологии

Кафедра менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине «Управление персоналом »

На тему: « Особенности системы мотивации персонала (на пр имере организации ОАО «МТС »)»

Выполнила студентка 43 группы

факультета управления и социологии

очного отделения

Кулачкова Елена Александровна

Руководитель:

к.п.н. Чегринцова Светлана Васильевна

• Введение
• Глава 1. Теоретические подходы к изучению мотивации персонала
• 1.1 Сущность понятия мотивации
• 1.2 Система мотивации персонала труда
• 1.3 Методы оценки эффективности системы мотивации персонала
• Глава 2. Исследование системы мотивации персонала ОАО «МТС»
• 2.2 Анализ мотивации сотрудников предприятия ОАО «МТС»
• 2.3 Мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала ОАО «МТС»
• Заключение
• Список используемой литературы
• Приложение
• Введение

Среди комплекса проблем менеджмента особую роль играет проблема совершенствования управления персоналом фирмы. Задачей этой области менеджмента является повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы.

Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.

Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие ощутимые результаты, как текучесть кадров; руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает.

Чтобы не допустить потерю потенциальных прибылей, менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым, мотивируя, либо демотивируя их.

Любой руководитель, если он хочет добиться эффективной деятельности своих подчинённых, должен не забывать о наличии для них стимулов трудиться. Традиционно считается, что раз работник получает оплату за свой труд, значит, он должен быть доволен. В случае плохого отношения к служебным обязанностям его можно уволить. Значит, стимулы у него есть.

Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если менеджер владеет необходимыми знаниями в области мотивации персонала и успешно применяет их на практике.

Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала.

Актуальность проблем мотивации одна из острейших на современном предприятии, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника, но и конечные результаты деятельности предприятия.

Однако характерным для многих российских компаний является ограниченность, а порой отсутствие современной системы мотивации высокоэффективного труда. В большинстве случаев причина в том, что система мотивации не учитывает особенностей конкретного предприятия. Система мотивации каждого предприятия должна разрабатываться с учетом его специфики и особенностей персонала. Большинство работников не стремятся проявлять инициативу и творчество в своей деятельности, в полной мере брать на себя ответственность за принимаемые и реализуемые на практике решения. Как известно, имеются два вида привлечения человека к выполнению определенной работы - принуждение и мотивация. Общепризнанным является то, что принуждение малоэффективно в решении задач управления и достижения результатов. Поэтому, особенно в последнее время активно развивается мотивационный механизм. Для российских фирм он является определяющим фактором мотивации персонала на выполнение задач.

Вышеизложенные обстоятельства обуславливают актуальность выбранной темы курсовой работы.

Объектом исследования является отдел по работе с партнерами Тверского филиала ОАО "МТС".

Предметом исследования является мотивация персонала в ОРП Тверского филиала ОАО "МТС".

Целью курсовой работы является анализ текущего состояния системы мотивации и разработка системы мотивации, обеспечивающей эффективную деятельность персонала ОРП.

Для достижения поставленной цели требуется решение определенных задач.

1. Определить сущность понятия мотивации.

2. Проанализировать систему мотивации персонала труда.

3. Изучить методы оценки эффективности системы мотивации персонала.

5. Дать общую характеристику исследуемому предприятию ОАО «МТС».

6. Проанализировать мотивацию сотрудников ОАО «МТС».

7. Разработать мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала ОАО «МТС».

Изучить литературу, раскрывающую суть данной темы.

Для раскрытия темы курсовой работы использованы научные труды Анисимова О.С., В. Врума, Давыдова А.В., Зайцевой О.А., Радугина А.А., Зинченко В.П., Мещерякова Б.Г., Кабушкина Н.И., Комиссаровой Т.И., Леонтьева А.Н., Лехина И.В., Милковича Д., Минцберга Г., Михайлиной Г.И., Подопригоры М.Г., Руденко В.И., Румянцевой З.П., Сагоматина Н.А., Травина В.В., Дятлова В.А., Фринцевича А.С., Фролова С.С., Цветаева В.М.

Глава 1 Теоретические подходы к изучению мотивации персонала

1.1 Сущность понятия мотивации

В современных условиях трудно переоценить роль человеческого фактора в деятельности организации. Даже самая совершенная система управления не приведет к успеху, если штат организации не будет состоять из профессионалов, преданных своему делу. Для повышения эффективности функционирования организации смещение акцентов происходит в сторону конкретного человека.

Высшее искусство руководителя - досконально разобраться в человеке, понять, что он любит, ибо, как ни странно, большинство людей не имеют ни малейшего представления о том, к какому виду деятельности они более склонны и в чем состоит их особый дар. Когда человек занимается любимым делом, он доволен и счастлив, а если все спокойны, радостны и приветливы, это создает в компании особую атмосферу. Задачей каждого менеджера является создание мотивации для сотрудников, чтобы они работали больше и лучше, при этом мотивация, относясь к ментальному состоянию человека, определяет основу его поведения, формирует ограничительные барьеры поведения.

Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие / Н.И. Кабушкин. - 6 - е изд., стереотип. - Мн.: Новое знание, 2007. С.336

Осуществляемые в стране реформы не могут быть эффективно реализованы без создания действенных стимулов к труду и предприимчивости в сочетании с дисциплиной и организованностью. Реальная эффективность любых экономических мероприятий определяется их воздействием на отношение людей к труду. Изменить отношение людей к труду в законодательном порядке нельзя, так как это длительный эволюционный процесс, но его можно ускорить, если трезво оценивать конкретную ситуацию и учитывать причины, ее породившие. К сожалению, многие современные руководители редко принимают в расчет социальные последствия принимаемых решений, а сами решения часто носят не комплексный, а сугубо экономический или технократический характер.

Руководители всегда осознают, что необходимо побуждать людей работать на организацию, но при этом считают, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. В некоторых случаях такая политика бывает успешной, хотя по существу она не верна.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить возглавляемая им организация, кто, как и когда, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. Люди, трудящиеся в современных организациях, обычно гораздо более образованны и обеспечены, чем в прошлом, поэтому мотивы их трудовой деятельности более сложны и трудны для воздействия. Не существует единого рецепта выработки механизма эффективной мотивации работников к труду. Эффективность мотивации, как и другие проблемы в управленческой деятельности, всегда связана с конкретной ситуацией.

Мотивацию можно определить по-разному. С одной стороны, под мотивацией понимают готовность людей проявлять усилия для достижения целей организации во имя удовлетворения своих собственных индивидуальных потребностей; совокупность внутренних и внешних воздействий, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. В понятие «мотивация» входят вопросы активизации, управления и реализации целенаправленного поведения человека. Мотивация отвечает на вопрос: зачем так, а не иначе поступает данный человек. Подопригора М.Г. Организационное поведение: учебное пособие для студентов старших курсов и магистрантов. - Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2008, С. 261 С другой стороны, мотивация - это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. В процессе производственной деятельности мотивация позволяет работникам удовлетворить свои основные потребности путем выполнения своих трудовых обязанностей.

Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2000, С. 108

Авторское определение мотивации трудовой деятельности - это процесс удовлетворения работниками своих потребностей и ожиданий в выбранной ими работе, осуществляемый в результате реализации их целей, согласованных с целями и задачами предприятия и одновременно с этим как комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности труда работников.

В данном определении сочетаются два основных направления, обычно принимаемые руководителями в качестве тождества: мотивация и стимулирование. Часто, ставя перед работником какую-либо задачу, руководитель говорит работнику: "Я тебя буду стимулировать" или "Я тебя буду мотивировать". При этом он думает об одном и том же, т.е. о вознаграждении работника за хорошо выполненную работу. На самом деле мотивация и стимулирование - это разные вещи, хотя и служащие для достижения единой цели - повышения эффективности труда работника. Процесс удовлетворения, стоящий в определении на первом месте, - это мотивационная политика, выстраиваемая руководством организации на основании известных им потребностей и интересов работников. Комплекс мер - это стимулирование труда, всегда дополняющее мотивационную политику и являющееся средством удовлетворения конкретных потребностей работника, по большей части материальных.

Давайте попробуем внести ясность в первую очередь по различию «стимула» и «мотива». Приведем четыре определения стимула.

Стимул - это остроконечная палка, которой погоняли животных.

Стимул (лат. stimulus - стрекало, погонялка) - внешнее побуждение к действию, толчок, побудительная причина. И.В. Лехин и проф. Ф.Н. Петров, словарь иностранных слов, М.: ЮНВЕС, 1995, С.205

Стимул - физический агент (раздражитель), воздействующий на орган чувств (рецептор). В.П. Зинченко, Б.Г. Мещерякова, психологический словарь, 2-е изд., М.: Педагогика-Пресс, 1996, С.187

Из данных определений видно, что стимул это нечто внешнее по отношению к человеку. Также стимулу свойственна способность «раздражать» органы чувств человека, то есть воздействие в функции стимула должно осуществляться в пределах порога чувствительности человека. Следовательно, в широком смысле, стимул - это такое воздействие одним человеком на другого, которое побуждает его к направленному действию, нужному инициатору воздействия. Если воздействие не вызывает побуждение к определенному действию, то такой стимул можно считать не действенным. Вывод заключается в том, что стимул задается человеку кем-то извне (рис. 1)

В отличие от стимула, мотив - это идеальный образ во внутреннем плане сознания человека. Также, это не просто идеальное представление, а энергетически насыщенный образ необходимого, потребностно - значимого предмета. Анисимов О.С. Методологическая версия категориального аппарата психологии, Новгород, 1990, С. 334 Источником побудительной силы мотива выступают потребности. Как справедливо отмечал классик психологии деятельности Алексей Николаевич Леонтьев лишь в результате встречи потребности с отвечающим ей предметом, она впервые становится способной направлять и регулировать деятельность. “Встреча потребности с предметом есть акт... опредмечивания потребности - наполнения ее содержанием, которое черпается из окружающего мира. Это и переводит потребность на собственно психологический уровень”, Леонтьев Алексей Николаевич. Избранные психологические произведения. Деятельность. Сознание. Личность, т.2, М.: “Педагогика”, 1983, С. 295 то есть в мотив. Итак, мотивообразование базируется на потребностной системе человека, другими словами, проистекает изнутри (рис. 2)

Рис.1 Стимулирующее воздействие

Рис. 2 Мотивообразование

Подводя итоги, следует отметить, что путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание его мотивации. Только зная, что движет человеком, что побуждает его к действиям, какие мотивы лежат в основе его поведения, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Также необходимо знать, что основными слагаемыми эффективного стимулирования труда является стимулирование трудящегося человека. На предприятиях, где люди тесно взаимодействуют друг с другом, при использовании стимулов должны учитываться потребности и их удовлетворение, предприимчивость и интересы личности, и даже характер и образ жизни. Тогда стимулирование будет по - настоящему действенным и личностно значимым.

1.2 Система мотивации персонала труда

Одной из главных задач современной компании является формирование эффективной системы управления, в реализации которой огромную роль играет управление персоналом. В настоящее время в экономике складывается достаточно непростая ситуация, которую можно охарактеризовать как «кадровый голод». Существует острая нехватка высококвалифицированных специалистов во многих отраслях. С каждым годом данная проблема осложняется ухудшающейся демографической ситуацией. В этих условиях качественно выстроенная система мотивации является важным элементом системы управления персоналом, особенно для быстрорастущих и динамично развивающихся компаний. В.Врум.Работа и мотивация. Издательство Jossey-Bass, 2011 С.404

Существует система прямой материальной мотивации. Рассмотрим ее и определим основные характеристики и особенности, а также ответим на вопрос: почему необходимо построение эффективной системы прямой материальной мотивации персонала в современной динамично развивающейся компании.

Система прямой материальной мотивации персонала состоит из базового оклада и премиальных.

Базовый оклад - это постоянная часть заработной платы работника.

Премиальные - это переменная часть заработной платы сотрудника, которая может быть пересмотрена.

Таким образом, система прямой материальной мотивации фактически является системой оплаты труда.

Эффективная система оплаты труда (система компенсаций) играет значительную роль в управлении персоналом, а именно в привлечении, мотивации и сохранении в компании сотрудников соответствующей квалификации, стимулирует работников к повышению производительности труда, что ведет к повышению эффективности использования человеческих ресурсов и снижению затрат на поиск, подбор и адаптацию вновь принятого персонала компании.

Неэффективная система оплаты труда, как правило, вызывает у наемного работника неудовлетворенность размером и способом определения компенсации за его труд, что может спровоцировать снижение производительности и качества труда, а также ухудшение трудовой дисциплины.

Каждая компания в настоящее время использует собственную систему оплаты труда, исходя из специфики бизнеса, целей компании и управленческой стратегии.

Эффективная система оплаты труда базируется на компромиссе между работодателем и работником:

Со стороны работника: размер заработной платы должен превышать объем денежных средств, необходимых для восстановления затраченных сил на выполнение своей работы (на удовлетворение индивидуальных потребностей). Если заработная плата недостаточна для обеспечения его индивидуальных потребностей и поддержания жизнедеятельности, то негатив и неудовлетворенность в работе у специалиста будут усиливаться, что незамедлительно отразится на результатах его работы.

Со стороны работодателя: размер заработной платы сотрудника должен соотноситься с результатами его труда.

Основная проблема в построении эффективной системы оплаты труда: найти оптимальное соотношение в вышеуказанном компромиссе между работником и работодателем таким образом, чтобы заработная плата персонала стала реальным денежным эквивалентом результата труда каждого работника и стоимости его рабочей силы. Фролов С.С. Социология организаций: Учебник. М.: Гардарики, 2006, С.384

Существует две основные формы оплаты труда: повременная и сдельная, а также ряд их производных, трансформируя которые различными способами, компании получают индивидуальные системы оплаты труда, адаптированные к конкретному бизнесу.

Технология построения системы оплаты труда достигается выполнением следующих этапов:

Анализ рабочих мест (детальный анализ должностных обязанностей сотрудника, условий труда и т.п.).

Мониторинг исследований, проведенных в области компенсационной политики в организациях с аналогичными характеристиками и показателями.

Разработка принципов ранжирования должностей в зависимости от сложности выполняемых функций, ответственности, условий, квалификации, опыта работы.

Создание тарифно-квалификационной сетки, в соответствии с принципами ранжирования персонала компании.

Составление / оптимизация штатного расписания компании, в соответствии с разработанной тарифно-квалификационной сеткой.

Составление / оптимизация премиального положения компании, где должны быть определены способы премирования и ключевые показатели работы каждого подразделения/сотрудника.

Непосредственное внедрение системы оплаты труда.

Эффективная система оплаты труда - это часть системы управления компанией, поэтому она должна быть четко формализована и регламентирована внутрифирменными документами - положением (методикой) о системе оплаты труда, премиальным положением, штатным расписанием.

По мере роста компании и прохождения ею различных циклов развития (старт, рост, зрелость, спад), роль системы оплаты труда, как части системы управления компанией, возрастает. Формировать эффективную систему оплаты, в соответствии со стратегией деятельности фирмы, необходимо на самых ранних стадиях развития бизнеса.

Система косвенной материальной мотивации - это так называемый компенсационный пакет (соцпакет), предоставляемый работнику. Компенсационный пакет (соцпакет) - это бенефиты, предоставляемые сотруднику компании в зависимости от уровня его должности, профессионализма, авторитета и т.п.

В отечественной практике система косвенного материального стимулирования представляет собой дополнительные неденежные компенсации работникам, которые можно разделить на 2 блока:

Обязательные бенефиты (регламентируются трудовым законодательством):

Оплата больничных листов;

Оплата ежегодных отпусков;

Обязательное медицинское страхование;

Отчисления на обязательно пенсионное страхование.

Добровольные бенефиты (не регламентируются государством и используются работодателями на добровольной основе):

Добровольное медицинское страхование (работнику компании предоставляется полис добровольного медицинского страхования на определенную сумму, которую он может использовать на различные медицинские услуги);

Медицинское обслуживание работников, вышедших на пенсию, как своих штатных работников (предоставление им полиса добровольного медицинского страхования, предоставление услуг собственного здравпункта и т.п.);

Пенсионные накопительные механизмы (компания осуществляет выплату дополнительных пенсий работнику, проработавшему определенное количество лет в данной организации);

Оплата времени болезни (некоторые компании предоставляют работникам возможность отсутствовать до недели в год по причине болезни, без предоставления им больничного листа работодателю);

Страхование жизни работников и/или членов их семей (компания осуществляет страхование жизни работников и членов их семей на определенную сумму, бесплатно для работника);

Оплата дополнительных выходных (личных, детских) дней (компании предоставляют один оплачиваемый день в месяц - так называемый личный или детский день);

Оплата дополнительных дней отпуска сотрудникам компании;

Оплата обучения, дополнительного образования сотрудников (как полная оплата обучения работодателем, так и частичная, в пределах определенной суммы, либо беспроцентное кредитование работника на образовательные цели);

Для акционерных обществ - возможность приобретения акций акционерами компании;

Компенсация услуг сотовой связи;

Доставка сотрудников до места работы и обратно служебным автотранспортом или компенсация стоимости проезда;

Оплата расходов на оздоровление сотрудников (оплата путевок - полностью или частично);

Оплата обедов;

Оплата детских садов для детей сотрудников компании;

Оплата посещения фитнес-клубов;

Выдача ссуд и кредитов на покупку жилья, автомобиля и т.п.

Система бенефитов не ограничивается вышеуказанным перечнем компенсаций, а адаптируется как для каждой конкретной компании, так и для конкретного работника.

Система косвенного материального стимулирования давно и плодотворно используется на Западе, в Москве и Санкт-Петербурге, как один из методов привлечения и удержания высококлассных специалистов. К сожалению, в Твери практика применения системы косвенного материального стимулирования невелика и, как правило, активно используется лишь в вертикально-интегрированных компаниях с московским менеджментом. В небольших местных компаниях система бенефитов ограничивается лишь обязательными видами компенсаций, регламентированных трудовым законодательством.

Рассмотрим, что такое система нематериальной мотивации персонала, определим ее основные характеристики.

Система нематериальной мотивации - это совокупность внешних стимулов немонетарного характера, которые используются в компании для поощрения эффективного труда сотрудников.

Практический опыт показывает, что зарплата и используемая система бенефитов (соцпакет) не всегда являются решающим фактором повышения заинтересованности сотрудников к работе в той или иной компании. Очень важным условием для решения данной задачи является использование методов нематериального стимулирования.

Что такое методы нематериальной мотивации в практике современных российских компаний? Примерами нематериальной мотивации могут служить следующие стимулы:

Традиционные методы нематериального стимулирования:

Обеспечение карьерного роста сотрудников (движение по карьерной лестнице «вверх», с повышением занимаемого статуса);

Гибкий график рабочего времени (проектная система работы);

Приоритет при планировании отпуска сотрудников компании;

Регулярная «горизонтальная» ротация кадров;

Упоминание имени сотрудника в реализованном им проекте / услуге / продукте;

Предоставление места для парковки автомобиля;

Приоритеты в получении нового оборудования, техники, мебели и т.п.

Устная и / или письменная благодарность за эффективную работу работу, реализованный проект;

Проведение профессиональных конкурсов среди сотрудников, с награждением дипломами;

Выпуск внутрифирменной газеты с описанием результатов работы и размещением в ней фотографий лучших сотрудников и информационных заметок о них;

Издание буклетов о компании с размещением фотографий лучших сотрудников компании;

Награждение увольняющихся сотрудников дипломами «за вклад в развитие фирмы», поддержание дружественных отношений после перехода сотрудников на другую работу;

Проведение корпоративных праздников.

Нетрадиционные способы нематериального стимулирования (в отечественной практике используются довольно редко):

Предоставление работникам дополнительных дней отдыха (к примеру, более раннее начало отпуска за эффективно реализованный проект и т.п.) ;

Подарки сотрудникам компании на различные праздники, исходя из их интересов и увлечений и т.п.

Вышеуказанный список не является конечным вариантом методов нематериального стимулирования. Система нематериальной мотивации разрабатывается индивидуально для каждой компании и является дополнением к системе оплаты труда и бенефитов (системам прямой материальной и косвенной материальной мотивации). Фринцевич А.С. Принятие управленческих решений в организации // Экономический вестник. - 2009. - № 2 (12).С.4-5.

При внедрении системы нематериального стимулирования на действующем предприятии и выборе определенных методов влияния на эффективность работы сотрудников, необходимо на самых ранних этапах определить как каждый сотрудник позиционирует себя по отношению к компании. По результатам диагностики могут быть определены следующие категории сотрудников:

Сотрудник-индивидуалист - не отождествляет свои интересы с интересами компании, ориентирован на максимальную материальную мотивацию.

Сотрудник-коллективист - считает себя членом команды, отождествляет свои интересы с интересами компании.

От того, к какой категории относится конкретный сотрудник, будет зависеть и какой метод нематериального стимулирования для него наиболее действенный. При этом мы считаем, что невозможно создать единую универсальную мотивационную систему для всех без исключений сотрудников, система должна быть грамотно проранжирована и учитывать как “ценность специалиста”, с точки зрения общих успехов компании, так и его индивидуальные достижения на своём посту.

Необходимо отметить тот факт, что система нематериального стимулирования как один из компонентов системы мотивации персонала, будет адекватно восприниматься сотрудниками и, следовательно, эффективно работать, лишь в тех случаях, когда они получают справедливую рыночную заработную плату, на величину которой работник может влиять самостоятельно, в соответствии с достигнутым им результатом работы.

Для современных работодателей очень важно определить основные мотивы, которые заставляют работать его специалистов эффективно и с полной отдачей для достижения целей фирмы и создать соответствующую систему мотивации персонала. Очень часто на вопрос: «Как Вы мотивирует своих сотрудников?» руководители предприятий затрудняются ответить. По мнению многих психологов, энтузиазм наемных работников зависит от следующих факторов:

Уверенность работника в том, что его эффективная работа приведет к запланированной профессиональной цели (успешная реализация проекта и т.п.);

Уверенность работника в том, что его профессиональные успехи будут оценены и вознаграждены работодателем;

Уверенность работника в ожидаемом поощрении.

Исходя из этих факторов, современный работодатель может построить эффективную систему мотивации персонала, которая позволит не покупать лишь время работников, а покупать исключительно эффективный результат их труда, а также заранее выделить возможные демотивирующие причины и минимизировать свои риски в управлении персоналом.

Система мотивации персонала в современной интерпретации - это совокупность систем нематериального и материального стимулирования сотрудников.

Одна из основных причин, побуждающая людей работать - это получение материального вознаграждения за свой труд. В настоящее время значительная часть населения России зависит от работы по найму, как основного и единственного источника дохода. Поэтому выстраивание эффективной системы материального стимулирования является одним из важных элементов общей стратегии управления персоналом.

Система мотивации персонала включает в себя:

Систему прямой материальной мотивации (система оплаты труда);

Систему косвенной материальной мотивации (система бенефитов);

Систему нематериальной мотивации.

Система прямой материальной мотивации - это материальное вознаграждение работника, состоящее из базового оклада и премиальных. Базовый оклад - это постоянная часть заработной платы работника, которая пересматривается достаточно редко, или изменяется при перемещении сотрудника на другую должность. Премиальные - это переменная часть заработной платы сотрудника, которая может быть пересмотрена ежемесячно, ежеквартально и т.п.

Система косвенной материальной мотивации - это так называемый компенсационный пакет (соцпакет), предоставляемый сотруднику. Компенсационный пакет (соцпакет) - это бенефиты, предоставляемые работнику в зависимости от уровня его должности, профессионализма, авторитета и т.п. Традиционно в систему бенефитов многие современные компании включают: медицинскую страховку (обязательное и добровольное медицинское страхование), компенсацию сотовой связи, доставку служебным автотранспортом, оплачиваемые путевки, оплачиваемое обучение, хорошо оборудованные рабочие места и т.д. Система косвенной материальной мотивации адаптируется для каждого конкретного предприятия индивидуально. Д.Милкович. Система вознаграждения и методы стимулирования персонала. Изд.Вершина, 2009г, С. 160

Эффективная система материальной мотивации должна поставить размеры материальных выплат сотрудникам компании в зависимость от статуса их должности, авторитета, результатов деятельности, анализа рынка труда и результатов достижения целей компании.

Система нематериального стимулирования включает в себя такие элементы, как: корпоративная культура, социальная политика, поощрение различными дипломами, предоставление новых возможностей (карьерный рост), создание благоприятного психологического климата в коллективе.

Грамотно разработанная система мотивации персонала, состоящая из трех вышеуказанных составляющих, позволит современному работодателю:

1. Четко согласовать цели работы конкретного сотрудника, структурного подразделения и компании в целом, а также способы их достижения;

2. Решить проблемы с текучестью кадров и "кадровым голодом", удерживая высококвалифицированных специалистов, «заточенных» под конкретную компанию;

3. Сократить временные и финансовые затраты на поиск, подбор и адаптацию персонала;

4. Сформировать сплоченный коллектив единомышленников, поддерживать в нем уверенность в профессиональной востребованности со стороны работодателя и желание работать в данной компании эффективно, с полной отдачей, с мотивацией на результат.

В конечном итоге грамотно выстроенная система мотивации персонала является инструментом, повышающим стоимость компании - через усиление эффективности работы всего коллектива в целом и значительное снижение затрат на подбор и адаптацию персонала (при снижении текучести кадров компании).

1.3 Методы оценки эффективности системы мотивации персонала

Мотивацию персонала необходимо постоянно совершенствовать и улучшать. Для этого нужно знать в каком направлении двигаться, какие изменения и в какой области системы мотивации проводить. Система мотивации является составной частью системы управления персоналом на предприятии, поэтому методы оценки системы управления персоналом можно применять и для оценки эффективности системы мотивации труда.

Для оценки системы мотивации труда может быть использован метод интервью. Интервью - опрос «лицом к лицу», получение информации в личном общении. Это не обмен мнениями, а получение информации от одного лица - опрашиваемого. В отличие от беседы, роли участников интервью различны: опрашиваемый выступает, как объект исследования, другой, как субъект. Г. И. Михайлина, М.: Дашков и Ко, управление персоналом, 2006, С. 263 Суть метода: разрабатываются вопросы интервью либо для рабочих предприятия, либо для специалистов, выступающих в роли опрашиваемых. После проведения интервью делаются выводы о системе стимулирования труда и ее воздействии. Рассматриваемые методы приведены в таблице 1

Таблица 1 Классификация методов оценки стимулирования персонала

Анкетирование - это система логически последовательных методических и организационно - технических процедур, связанных между собой единой целью: получить объективные достоверные данные об изучаемом объекте или процессе для их последующего использования в практике управления. В. М. Цветаев, управление персоналом, М.: СПб, 2002, С. 126

К методам обоснования относятся метод сравнений и метод оценки экономической эффективности системы премирования на предприятии.

Метод сравнений позволяет сравнивать существующую систему стимулирования труда на предприятии с подобной системой передовой организации соответствующей отрасли, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде.

Об эффективности системы стимулирования системы труда можно судить по эффективности системы премирования на предприятии, являющейся главной из форм ее проявления. Экономически эффективной можно считать такую систему премирования, которая формирует уровень оплаты в соответствии со степенью выполнения показателей и условий премирования и обеспечивает достижение эффекта большего, чем соответствующая ему премиальная часть заработной платы, или равного этой части.

При оценке эффективности системы премирования необходимо дать ей качественную оценку с точки зрения выполнения ею своего функционального назначения. Для этого выявляется: соответствие установленных показателей премирования к задаче предприятия; обоснованность размеров поощрения. Система премирования не оказывает стимулирующего воздействия, если премии слишком низкие (менее 7 - 10% тарифной ставки, должностного оклада). З.П. Румянцева, Н.А. Сагоматин, Р.З. Акбердин и др., менеджмент организации: учебное пособие. М.: Юнити - Дана, 2008, С.215

Количественная оценка эффективности системы премирования дается с позиций выгодности ее премирования для работодателя. Она предполагает: определение достигнутого уровня выполнения показателя премирования в период оценки эффективности (Уд); сравнение его с уровнем выполнения показателя в базисном периоде или каким - либо другим уровнем выполнения показателя, принимаемого за базу (Уб), и определение величины изменения показателя; определение эффекта в денежном выражении, полученном от изменения показателей премирования (Эд); сравнение экономического эффекта с соответствующей премиальной оплатой и определение абсолютной эффективности системы премирования. Под абсолютной эффективностью (Аэ) системы премирования в рассматриваемом периоде (Эд) и соответствующей этому изменению величиной выплачиваемых премий (П) и рассчитывается по формуле (1): Т. А. Комиссарова, управление человеческими ресурсами: учебное пособие. М.: Дело, 2008, С. 312

Аэ = Эд - П, (1)

где Аэ - абсолютная эффективность; Эд - показатель премирования; П - величина выплачиваемых премий.

Показатель абсолютной эффективности используется для сравнения различных систем премирования по степени их выгодности для работодателя. Эффект в денежном выражении, полученный на основе прямого сопоставления достигнутого и базисного уровня показателей и рассчитывается по формуле (2): См. там же

Эд = Эн = Уд - Уб, (2)

где Эд, Эн - показатель премирования; Уд - период оценки эффективности; Уб - уровень выполнения показателя, принимаемый за базу.

При расчете экономического эффекта длительно действующих систем премирования наиболее целесообразно брать средний уровень выполнения показателя в базисный период. При расчете экономической эффективности расходы на премирование надо брать вместе с приходящимися на премии отчислениями во внебюджетные федеральные фонды (пенсионный фонд, фонд социального страхования, медицинского страхования).

Таким образом, по системе премирования можно судить о системе стимулирования труда на предприятии. Если система премирования экономически эффективна (Эд больше нуля, Аэ больше нуля), то система стимулирования труда эффективно выполняет свою стимулирующую роль и является эффективной с материальной точки зрения]. Т. А. Комиссарова, управление человеческими ресурсами: учебное пособие. М.: Дело, 2008, С. 321

К методам анализа относятся: системный анализ, функционально - стоимостной анализ и экспертно - аналитический метод оценки (метод экспертных оценок), метод Паттерн.

Системный подход ориентирует исследователя на изучение системы стимулирования труда в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, структуры, средств (методов) стимулирования, информации; на выявление типов связей этих компонентов между собой и внешней средой

(другие подсистемы, например, система оплаты труда, система качества) и сведение их в единую целостную картину. Т. А. Комиссарова. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие. М.: Дело, 2008, С. 74 Суть метода - в следующем. Системный анализ состояния системы стимулирования труда преследует несколько целей:

Определение настоящего положения системы стимулирования;

Выявление изменений в состоянии системы стимулирования в пространственно - временном разрезе;

Выявление основных факторов, вызывающих изменения в состоянии системы стимулирования;

Прогноз основных тенденций будущего состояния системы стимулирования.

Данный метод оценки основан на анализе определенных показателей, характеризующих систему стимулирования труда, таких как производительность труда, рост заработной платы по предприятию, их соотношение, текучесть персонала, показатель качественного состава рабочих (по возрасту, образованию, стажу), дисциплинированность. После проведения анализа соответствия данных показателей необходимому уровню делается вывод о системе стимулирования труда в целом. Чем больше несоответствия и расхождений, тем менее эффективно функционирует система стимулирования. Достоинства данного метода оценки - его проведение не требует непосредственного участия рабочих предприятия, соответственно меньше затрат, нужно только анализировать документацию по показателям.

Функционально - стоимостной анализ системы стимулирования труда (ФСА) - это метод технико - экономического исследования функций системы стимулирования на предприятии, направленный на поиск путей совершенствования и резервов снижения затрат на организацию системы стимулирования в целях повышения ее эффективности. Т. А. Комиссарова. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие. М.: Дело, 2008, С. 71

Экспертно - аналитический метод - один из наиболее распространенных методов оценки не только системы стимулирования труда. Этот метод оценки базируется на рациональных доводах и на интуиции высококвалифицированных специалистов - экспертов. Давыдов А. В. Мотивация и оплата труда в рыночной экономике. М.: Новосибирск, 2007, С.175

Метод Паттерн, складывающийся из первых букв английских слов, означающих помощь планированию посредством количественной оценки технических данных, был разработан в 1962 - 1964 гг. В процессе применения этого метода проходят следующие этапы:

Изучаемая проблема расчленяется на ряд подпроблем, отдельных задач и элементов, подлежащих экспертной оценке;

Проблемы, подпроблемы, задачи, их элементы выстраиваются в «дерево решений»;

Определяются коэффициенты важности каждой задачи, каждого элемента;

Выдвигаемые отдельными экспертами оценки подвергаются открытому обсуждению.

В качестве примера еще одного метода оценки эффективности системы стимулирования персонала, можно привести формулу оценки, учитывающую эффекты, возникающие при увеличении производительности труда, снижении текучести кадров и при обучении персонала с последующим совмещением нескольких профессий. Вначале определяются отдельные показатели эффективности по формулам (3, 4, 5):

Эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный) вычисляют

по формуле (3):

Эт = Зн х Р (Кт1 - Кт2), (3)

где Зн - затраты на новичка; Зот - затраты на отбор персонала;Рот - количество отобранных кандидатов;Р - среднесписочная численность работников;Кт - коэффициент текучести равен числу уволенных работников Рув/Р.

Эффект от обучения с последующим совмещением профессий

вычисляют по формуле (4):

Зоб = Ззп х Реп х N - Зоб, (4)

где Ззп - затраты на заработную плату на одного работника в месяц; Реп - число работников, обучившихся смежным профессиям; N - календарный срок, за который рассчитывается эффективность; Зоб - затраты на обучение.

Эффект от увеличения производительности труда (за месяц) вычисляют по формуле (5):

Эп = Р х Дм х (П2 - П1), (5)

где Р - количество работников; Дм - количество рабочих дней, отработанных ими за месяц; П - производительность труда как отношение объема продаж за день к числу работников.

Эффект воздействия программы обучения работников на производительность труда и качества продукции может быть определен по следующей формуле (6): О.А. Зайцева, А.А. Радугин, К.А. Радугин и др. Основы менеджмента. М.: Юнити, 2006, С.298

E=P х N х V х K - N х Z, (6)

где P - продолжительность программы обучения на производительности труда и другие факторы результативности; N - количество обученных работников; V - стоимостная оценка различия в результативности труда лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу; K - коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (например, рост результативности труда, выраженный в долях); Z - затраты на обучение одного работника.

Каждый из рассмотренных подходов к оценке экономической эффективности имеет свои положительные моменты и трудности в реализации. Наиболее приемлемым в практическом отношении все же представляется оценка отдельных направлений мотивационной политики, позволяющая выделить затраты на их проведение и с достаточной точностью определить показатели эффективности проводимой кадровой политики. Однако предприятия различных форм собственности (государственные, коммерческие и т. д.) имеют различную степень свободы в выборе методов осуществления социально-психологической и мотивационной политики и возможности реализации альтернативных вариантов.

Поэтому общими критериями эффективности могут быть следующие:

Срок окупаемости затрат на персонал;

Размер прироста доходов;

Минимизация текущих затрат;

Максимизация прибыли;

Минимизация издержек за счет затрат на персонал.

Ориентация предприятия на использование того или иного критерия предопределяет и подход к выбору показателей, используемых для анализа и обоснования эффективности проводимой мотивационной политики, ее форм и методов.

Таким образом, в результате изучения теоретико - методических основ понятия сущности организации мотивации труда персонала, можно сделать следующие выводы:

Мотивация - это побудительная причина, повод к какому-либо действию, активное состояние человека (его мозговых структур), побуждающее его совершать наследственно закрепленные или приобретенные опытом действия, направленные на удовлетворение индивидуальных (жажда, голод и др.) или групповых (забота о детях и др.) потребностей; Руденко В.И. Менеджмент. Пособие для подготовки к экзаменам. Ростов н/Д: Феникс, 2007. С.192

Был перечислен ряд определений мотивации, приведены и проанализированы методы и виды мотивации персонала, понятия стимулирования персонала. В системе ценностей предприятия, управление мотивацией труда, должно стать основой, выбраны оптимальные методы мотивации персонала и их комбинации, чтобы усилия работника стали наиболее результативными и эффективными;

Для достижения эффективной мотивации труда организации необходимо обладать определенными мотивационными ресурсами. Такими ресурсами, должны стать принципы социального партнерства, трудовой потенциал предприятия, эффективная организация труда и грамотная социальная политика, проводимая на предприятии;

Для оценки эффективности применяемой мотивационной политики в управлении персоналом следует проводить количественную и качественную оценку эффективности по предложенным способам, выбирая наиболее подходящий к условиям работы конкретной организации. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации/ Пер. с. анг. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. СПб: Питер, 2009. С.512

Глава 2 Исследовани е системы мотивации персонала ОАО «МТС»

2.1 Общая характеристика ОАО «МТС»

Открытое акционерное общество "Мобильные ТелеСистемы" (МТС) является ведущим телекоммуникационным оператором в России и странах СНГ. Вместе со своими дочерними предприятиями компания обслуживает более 103 миллионов абонентов. Население 82 регионов России, а также Армении, Беларуси, Украины, Узбекистана и Туркменистана, где МТС и ее дочерние предприятия имеют лицензии на оказание услуг в стандарте GSM, составляет более 230 миллионов человек. МТС также имеет лицензию на оказание услуг связи стандарта 3G и предоставляет абонентам услуги связи "третьего поколения" в России, Армении, Беларуси и Узбекистане, развивает сеть стандарта CDMA-450 в Украине, в 2010 году запустила сеть LTE в Узбекистане. Компания регулярно представляет новые тарифные планы и услуги, отвечающие потребностям различных групп абонентов.

Наряду с высококачественными голосовыми услугами, МТС постоянно расширяет спектр предоставляемых дополнительных услуг на основе технологий GPRS, WAP, MMS, LBS а также развивает собственную брендированную линейку мобильных аппаратов, как телефонов, так и устройств для беспроводного доступа в Интернет - USB-модемов и роутеров. В апреле 2009 года МТС запустила мультимедийный развлекательный портал OMLET.RU - универсальный интерактивный магазин с широким выбором лицензионного музыкального, видео и игрового контента и дополнительным функционалом социальной сети. МТС уделяет приоритетное внимание сервису и обслуживанию абонентов.

Компания развивает собственную монобрендовую сеть из 3000 салонов МТС по России и имеет широкую дистрибьюторскую сеть пунктов продаж дилеров МТС по всей стране. В 2009 году МТС приобрела сети мобильной розницы "Телефон.Ру", "Эльдорадо", "Телефорум". Благодаря широкой зоне покрытия собственной сети и набору роуминговых соглашений абоненты МТС остаются на связи в 226 странах. GPRS-роуминг МТС доступен в 169 странах. В 2012 году бренд МТС - пятый год подряд единственный телекоммуникационный российский бренд, вошедший в топ-100 рейтинга самых дорогих мировых брендов рейтинга BRANDZ™, публикуемого газетой Financial Times и ведущим международным исследовательским агентством Millward Brown. В четвертый раз победитель всероссийского "Рейтинга прозрачности закупок" "Национальной ассоциации участников электронной торговли", Министерства экономического развития, Федеральной Антимонопольной службы и Счетной палаты РФ. МТС - в третий раз обладатель ГРАН-ПРИ премии Ассоциации менеджеров России "PEOPLE INVESTOR-2012", лидер рейтинга "ТОП-1000 российских менеджеров" Ассоциации Менеджеров России и ИД "Коммерсантъ" в отрасли "Связь". Лауреат Национальной премии за вклад в развитие российского сегмента сети интернет. МТС - в седьмой раз победитель ежегодного рейтинга "Марка доверия" в категории "Оператор мобильной связи".

МТС успешно реализует задачи по укреплению лидерства и поддержанию высокой эффективности бизнеса. Основными направлениями новой стратегии развития группы МТС "3i" стали развитие инфраструктуры новых сетей и точек взаимодействия с потребителями, оператора, использование "умных сетей" и активное развитие Интернет-сервисов для создания дополнительной ценности; развитие инноваций для предоставления абонентам широкого портфеля эксклюзивных аппаратов и сервисов.

В рамках реализации стратегии "3i" МТС совершила в 2009 году сделку по приобретению 50,91% доли уставного капитала "КОМСТАР-Объединенные ТелеСистемы". Объединение МТС и "Комстар-ОТС" создает конкурентные преимущества для использования потенциала роста и увеличения доли компании на российском телекоммуникационном рынке, и позволит МТС эффективно развиваться как интегрированному оператору, предоставляющему широкий спектр услуг связи.

МТС также уделяет большое внимание развитию собственной транспортной сети. Благодаря приобретению в 2009 году оператора магистральной связи ОАО "Евротел", одного из ведущих федеральных магистральных операторов страны, суммарная протяженность объединенной магистральной сети группы МТС составила порядка 35 тыс. км.

МТС является одной из компаний - "голубых фишек" российского рынка акций и входит в десятку крупнейших мобильных операторов мира по размеру абонентской базы. Крупнейшим акционером МТС является АФК "Система", которая владеет 52,8% акций сотового оператора, порядка 47% акций находятся в свободном обращении.

Консолидированная выручка ОАО «МТС», номинированная в российских рублях, выросла в третьем квартале 2013 года в годовом исчислении на 4% до 103 миллиардов рублей, в квартальном исчислении рост составил 6%.

Консолидированный показатель OIBDA по ОАО «МТС» в третьем квартале 2013 года в годовом исчислении вырос на 5% до 46 миллиардов рублей, рост показателя за квартал составил 4%.

Подобные документы

Сущность и структура системы мотивации персонала, подходы к ее формированию, значение в менеджменте. Краткая характеристика исследуемого предприятия, анализ эффективности и обоснование мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда персонала.

курсовая работа , добавлен 10.01.2017


Роль мотивации персонала в деятельности предприятия, теории и методы реализации данного процесса. Системы управления деловой карьерой как фактор стимулирования. Анализ и разработка программы по совершенствованию системы мотивации персонала организации.

дипломная работа , добавлен 03.10.2012


Понятие мотивации и стимулирования персонала. Характеристика и взаимосвязь основных теорий мотивации. Анализ трудовых ресурсов предприятия и оценка эффективности их использования. Пути и методы совершенствования стимулирования персонала организации.

дипломная работа , добавлен 30.09.2011


Базовые понятия, виды мотивации и мотивов. Системы мотивации персонала и их методы. Анализ системы материальной и нематериальной мотивации на примере предприятия ОАО "Российские железные дороги". Специфика стимулирования персонала в условиях кризиса.

курсовая работа , добавлен 20.01.2014


Характеристика мотивации как объекта исследования. История развития теорий мотивации. Системный подход к мотивации персонала. Анализ системы мотивации труда ООО "Магистраль". Разработка рекомендаций и мероприятий по совершенствованию системы мотивации.

дипломная работа , добавлен 30.04.2011


дипломная работа , добавлен 22.10.2010


Мотивация персонала в организации. Внутренние стимулы, побуждающие к работе сотрудников. Современная практика построения систем мотивации персонала в организации. Система стимулирования в ОАО "31 ГПИСС". Построение модели системы мотивации персонала.

дипломная работа , добавлен 10.07.2013


Основные теории мотивации. Адаптация зарубежного опыта мотивации к российской действительности. Анализ системы управления и стимулирования персонала ООО "Век". Разработка и внедрение необходимых направлений организации по улучшению управления мотивацией.

дипломная работа , добавлен 27.08.2014


Значение, сущность и содержание системы мотивации в современных условиях. Основные методы стимулирования персонала. Экономическая и социальная эффективность мотивации. Разработка и обоснование критериев оценки работы персонала в бюджетной организации.

дипломная работа , добавлен 27.05.2013


Рассмотрение теоретических основ системы мотивации сотрудников трудового коллектива организации. Исследование и анализ системы мотивации в деятельности торгового предприятия ООО "Феникс". Разработка мероприятий по совершенствованию данной системы.

Рассмотренные этапы мотивационного развития выведены исходя из практического анализа действующих мотивационных систем на предприятии ФГУ предприятия «ПродаЛитЪ».

Опыт показывает, что для достижения производственных целей современного предприятия многие менеджеры формируют систему мотивации на уровне организации, не вникая глубоко в сущность управления эмоциями и мотивацией работников, а тем более в регуляцию общего настроения коллектива. Такое отношение руководства соответственно сказывается на отношении персонала к предприятию.

Данный этап характеризуется тем, что у персонала могут быть несколько причин ухода из предприятия. Среди них факторы демотивации имеют ключевое значение. Довольно часто по вине менеджеров у сотрудников происходит смена внутренней, позитивной мотивации на остро текущую демотивацию. Показателен пример на предприятие ФГУ предприятия «ПродаЛитЪ».

Здесь для изучения факторов демотивации персонала компании были выявлены различия между значимостью и уровнем реализации мотивов труда. Оказалось, что наиболее важными мотивами для респондентов являются 4 «гигиенических» и 2 «мотивационных», ранжированных по степени убывания следующим образом:

• - иметь хорошие условия труда;
• - получать хорошую зарплату;
• - делать стоящую, интересную работу;
• - быть по достоинству оцененным руководством;
• - иметь хорошие отношения с коллегами;
• - иметь возможность для профессионального роста.

В процессе анализа профессиональной деятельности персонала предприятие ФГУ предприятия «ПродаЛитЪ» даны рекомендации по внедрению системы управления демотивацией. Разработана программа по снижению влияния негативных факторов демотивации. Это даёт свои положительные результаты.

На предприятие ФГУ предприятия «ПродаЛитЪ» был проведен анализ основных направлений затрат на мотивацию персонала в 2013 году. Выявилось, что ключевой проблемой, указывающей на серьезные недостатки в управлении людьми и соответственно снижающей эффективность предприятия, была высокая текучесть кадров. Она составляла 14 %. Предприятие несло большие потери, связанные с недостаточным уровнем квалификации сотрудников, а также рядом упущений в сформировавшейся системе мотивации персонала. Это соответственно снижало уровень удовлетворенности работников трудом, вело к снижению его производительности.

С целью снижения потерь, связанных с текучестью кадров на предприятии, предлагается в данной работе новая система мотивации.

Так, была выявлена прямая зависимость размера месячной оплаты труда сотрудников от квалификации, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного труда. Но это уже не удовлетворяло персонал, нужна была новая система премирования, дополнительные стимулы к высокопроизводительному труду. Важна была разработка системы не только материального, но и морального стимулирования, оказывающего активное воздействие на сотрудников. Поэтому в системе мероприятий, повышающих мотивацию персонала, были выделены следующие факторы: обучение персонала, оптимальные условия труда, корпоративные и спортивные мероприятия и др.

Рис.2.

Изучались связи между наиболее значимыми мотивационными факторами различных категорий персонала предприятия.

В результате исследуемый контингент подразделился на три группы:

• 1. Сотрудники, для которых на первом месте стоят престиж и интересы предприятия. Они берут на себя большую ответственность за свою деятельность, способны самостоятельно принимать решения. К этой категории относятся руководители.
• 2. Сотрудники, которые желают карьерного роста, хотят приобрести новый опыт и знания, но в то же время их особо не интересуют финансовое вознаграждение и сложность поставленных перед ними задач. К таким, в основном, относятся специалисты предприятия.
• 3. Сотрудники, которые заинтересованы в хорошем финансовом вознаграждении, но их почти не интересует продвижение по службе. Они не хотят брать на себя никакой ответственности. К этой категории относятся производственные работники предприятия.

Один из важнейших индикаторов состояния трудовой мотивации персонала - удовлетворенность работников условиями и ресурсами для работы. Это также стало предметом нашего исследования. Оно позволит разработать чёткие рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала предприятие ФГУ предприятия «ПродаЛитЪ». А внедрение рекомендуемой модели даст возможность менеджерам высшего звена определить наиболее важные стимулирующие факторы и эффективно использовать их при формировании удовлетворенности персонала.

На предприятие ФГУ предприятия «ПродаЛитЪ» изучались основные факторы, влияющие на формирование и развитие системы мотивации. Респонденты анонимно отвечали на вопросы анкеты. При обработке анкет мотивационные факторы были разбиты на группы, которые по значимости сведены в таблицу.

Таблица 9. Влияние мотивационных факторов на персонал.

По итогам исследования сделаны следующие выводы:

• - материальному стимулированию сотрудников не уделяется должного внимания;
• - условия труда не соответствуют ожиданиям сотрудников;
• - благоприятным фактором является самореализация;
• - в целом, морально-психологический климат на предприятии нормальный.

Результаты анализа мотивационной системы на предприятии стали доказательством того, что в российских условиях заработная плата является главным мотивационным фактором и большинство сотрудников своим заработком, как правило, не довольно. Качественно новое состояние может быть достигнуто только через реализацию ведущего мотивационного фактора и поэтому наиболее эффективный путь здесь - сделать заработок величиной переменной, тесно взаимосвязанным с конечным результатом.

Примером высокой удовлетворенности условиями работы может служить зафиксированный минимальный уровень травматизма и заболеваний на предприятии, практическое отсутствие производственных жалоб, очень низкая текучесть кадров, наличие широкого социального пакета, предоставляемого предприятием.

В качестве измерителя и оценки эффективности мотивационного механизма используется методика расчета показателя «плотность мотивации»:

где Р ji - относительная плотность представленных j-x мотивов, направленных на достижение i-x целей предприятия;

Ynji - фактическое число j-x мотивов, направленных на достижение i-x целей, ед.;

N - потенциально возможное число мотивов, способных содействовать в обеспечении целей предприятия.

Данная формула связана с поставленными перед предприятием целями. Это правильно, так как проведение любых мероприятий должно преследовать конкретную цель, сформулированную в виде конечного результата работы.

Перед проведением мотивационных мероприятий руководство предприятия должно также определить круг мотивов, на которые будут нацелены предполагаемые к реализации мероприятия.

В качестве мотивов, на которые может быть нацелено проведение мотивационных мероприятий, могут выступать следующие факторы: высокая заработная плата, удобный режим работы, возможность должностного продвижения, разнообразие работы, самостоятельность в выполнении работы, благоприятный психологический климат, соответствие работы личным способностям, престижная работа, участие в управлении предприятием, благоприятные условия труда, возможность улучшения социально-бытовых условий, высокая обеспеченность оргтехникой, низкая напряженность труда, хорошие отношения с непосредственным руководителем, возможность общаться в процессе работы, широкий выбор компенсационных социальных льгот и выплат.

В качестве показателя фактического числа мотивов, направленных на достижение целей предприятия, выступают те мотивы (факторы), которые в настоящий момент задействованы в мотивационной системе предприятии ФГУ предприятия «ПродаЛитЪ». Из представленных факторов в настоящее время на предприятии ФГУ предприятия «ПродаЛитЪ» применяются только следующие: возможность общаться в процессе работы, возможность должностного продвижения, высокая обеспеченность оргтехникой, соответствие работы личным способностям.

Таким образом, показатель «плотность мотивации» на текущий момент будет таковым: Р = 4/16 = 0,25.

Низкий показатель «плотность мотивации» объясняется отсутствием в мотивационной политике исследуемого предприятия мероприятий по задействованию большинства представленных мотивов. В идеале при использовании от 10 до 16 мотивов, описанных выше, показатель «плотность мотивации» должен варьироваться от 0,625 до 1.

В целом же расчет показателя плотности мотивации показывает, что на данный момент на предприятии используется ограниченный набор факторов мотивации. Это, в свою очередь, свидетельствует о неудовлетворительном состоянии системы мотивации персонала.

Показатель «плотность мотивации» может применяться предприятием не только для оценки эффективности самой системы мотивации. Вернее, сам показатель служит не просто отражением того, насколько полно использует руководство предприятия различные факторы мотивации персонала, но и общую ориентацию предприятия на те или иные мотивы.

«Плотность мотивации» может рассчитываться не только в общем, как показано в нашем исследовании, но также по отдельным группам факторов, т. е. отдельно по социальным компенсациям и моральным поощрениям, отдельно по материальной мотивации, отдельно по нематериальным факторам удовлетворенности. Предприятие, рассчитав тот показатель плотности, которого оно хочет добиться, впоследствии сможет постоянно просчитывать текущий показатель и, сравнивая его с базовым, судить о том, насколько эффективна существующая в настоящий момент система мотивации.

Важным является не ориентация на какие-то общие значения критериев, описанные где-либо, а расчет внутренних показателей с учетом особенностей функционирования конкретного предприятия и ориентация на собственные показатели.

В качестве еще одного метода оценки эффективности мотивации персонала предлагаются формулы оценки, учитывающей эффекты, возникающие при увеличении производительности труда, снижении текучести кадров и при обучении персонала с последующим совмещением нескольких профессий.

1. Эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный):

где Зн - затраты на новичка;

Р - среднесписочная численность работников;

КТ - коэффициент текучести в разные периоды времени.

2. Эффект от обучения с последующим совмещением профессий:

где Ззп - затраты на заработную плату на одного работника в месяц;

Рсп - число работников, обучившихся смежным профессиям;

N - календарный срок, за который рассчитывается эффективность;

Зоб - затраты на обучение.

3. Эффект от увеличения производительности труда (за месяц):

где Р - количество работников;

Дм - количество рабочих дней, отработанных за месяц;

П - производительность труда как отношение объема продаж к количеству рабочих дней, отработанных за месяц, умноженному на число работников:

Перечисленные показатели эффективности от проведения мероприятий по мотивации персонала измеряются в денежных единицах. Таким образом, суммарная эффективность от проводимых мероприятий показывает ту сумму денежных средств, которую экономит предприятие в случае применения модели мотивации персонала, которая направлена на повышение производительности и трудовой активности персонала предприятия.

Оценка эффективности проектов совершенствования системы и технологии управления персоналом требует определения экономических и социальных последствий их реализации.

Оценка эффективности управления мотивацией персонала включает в себя два вида оценки. Это, с одной стороны, оценка экономической эффективности (производительность, себестоимость, рентабельность, качество труда персонала), а с другой - оценка социальной эффективности (приверженность персонала своей компании, настрой работников на работу с высокой отдачей в ее интересах, степень удовлетворения основных потребностей работников.

В таблице 10 представлен расчет эффективности внедрения мероприятий по мотивации труда:

• 1. Эффективность от снижения текучести кадров;
• 2. Эффективность от обучения с последующим совмещением профессий.

При внедрении на предприятии мотивационных процессов будет происходить снижение текучести кадров и эффективность в 2010 году по отношению к 2013 году составит 197,0 %, а эффективность от обучения с последующим совмещением профессий составит 165,1 %.

Таблица 10 Эффективность внедрения мероприятий по мотивации персонала

Показатели
1. Численность. чел.
2. Стоимость обучения, руб.
3. Снижение коэффициента текучести кадров, %
4. Среднемесячная заработная плата на одного работающего, руб.
5. Срок обучения, месяц
6. Численность работников обучившихся смежным профессиям.
7. Эффективность от снижения текучести кадров, руб.
8. Эффективность от обучения с последующим совмещением профессий, руб.

Столяренко А. В., Матюнина М. В., Чумак А. Н. Теоретический анализ подходов к оценке эффективности системы мотивации персонала предприятия // «Концепт». - 2016. -№ 8 (август). -0,4 п. л. - URL http://e-koncept.ru/2016/16169.htm.

ДРТ 16169 УДК 331.108.2

Столяренко Алёна Владимировна,

кандидат экономических наук, доцент кафедры менеджмента и туристского бизнеса ФГАОУ ВО «Крымский федеральный университет им. В. И. Вернадского», г. Ялта [email protected]

Матюнина Марина Викторовна,

кандидат экономических наук, доцент кафедры менеджмента и туристского бизнеса ФГАОУ ВО «(Крымский федеральный университет им. В. И. Вернадского», г. Ялта

[email protected]

Чумак Алексей Николаевич,

студент ФГАОУ ВО «Крымский федеральный университет им. В. И. Вернадского», г. Ялта

Теоретический анализ подходов к оценке эффективности системы мотивации персонала предприятия

Аннотация. В результате рассмотрения общепринятых подходов к оценке эффективности системы мотивации персонала предприятия авторами определен подход, максимально отражающий эффективность системы мотивации персонала, основанный на анализе четырех составляющих системы. Подчеркнуто, что выбор подхода к оценке персонала должен исходить из цели организации, уровня корпоративной культуры и задачи оценки, к тому же оценка системы мотивации персонала должна выполнять ряд требований, к которым относятся объективность, надежность, достоверность и другие.

Ключевые слова: система управления персоналом, система мотивации, эффективность, методы оценки персонала. Раздел: (04) экономика.

Результативность управления мотивацией персонала обусловлена формированием системы мотивации. Главная цель системы мотивации персонала состоит в достижении первоочередной цели предприятия путем сохранения и подбора высокопрофессионального персонала, стимулирования производительности труда и другого.

Существование различных методов управления персоналом обусловлено имеющейся организационной целью предприятия, которая ориентирована на результативность от вложений. Существует прямая необходимость уделять внимание оценке эффективности управления персоналом предприятия, результаты которой поспособствуют разработке эффективных методов мотивации персонала. Выбор подхода к оценке персонала подразумевает:

Существующую цель организации;

Уровень корпоративной культуры;

Задачу оценки .

Рассматривая эффективность как относительный показатель, отражающий итог отношения затраченных средств к результатам, которые получены по окончании мероприятия, подчеркнем, что основными затратами на персонал предприятия будут оплата труда, работа по привлечению новых кадров, стимулирование, повышение квалификации, улучшение условий труда и многие другие.

научно-методический электронный журнал

ББГ»! 2Э04-120Х

научно-методический электронный >курнал

Столяренко А. В., Матюнина М. В., Чумак А. Н. Теоретический анализ подходов к оценке эффективности системы мотивации персонала предприятия // Научно-методический электронный журнал «Концепт». - 2016. -№ 8 (август). -0,4 п. л. - URL http://e-koncept.ru/2016/16169.htm.

Направлений оценки персонала и систем, в которых он является ключевым элементом, множество, однако не каждая оценка может быть произведена эффективно. Для получения максимально отражающей реальность оценки персонала она должна отвечать следующим оценочным требованиям:

Объективность;

Надежность;

Достоверность;

Прогнозируемость;

Комплексность;

Доступность;

Реальность;

Организованность .

Только при выполнении данных требований возможно получение высококачественного результата по проведению той или иной оценки персонала.

По мнению Л. Н. Ивановой-Швец, необходимость оценки системы управления персоналом заключается в следующих мероприятиях :

Улучшение функционирования системы управления персоналом с помощью обеспечения средствами решения возникающих вопросов о том, когда необходимо усилить или прекратить какую-либо деятельность;

Определение отношения со стороны работников и менеджеров низшего звена на эффективность управления персоналом;

Помощь службе управления персоналом во внесении своего вклада в направлении стратегических целей предприятия.

С целью проведения оценки эффективности управления персоналом существует необходимость выбора тех методов оценки, которые бы продемонстрировали реально существующую ситуацию на предприятии и позволили выявить сильные и слабые стороны в управлении, а также способствовали в дальнейшем не допускать возникновения негативных явлений в управлении персоналом.

В основе качественной оценки эффективности системы управления персоналом предприятия лежит информация как о каждом сотруднике, так и о персонале в целом. К основным источникам, демонстрирующим эффективность системы управления персоналом с качественно-количественной стороны, можно отнести информацию:

О карьерном росте;

Квалификации;

Соотношении в половом и возрастном составе персонала;

Текучести кадров;

Медицинских и психологических параметрах и др.

С целью своевременной реакции руководства на возникающие сложные ситуации особо важной является обратная связь производимой оценки эффективности системы управления персоналом.

Как отмечено ранее, результаты проведения оценки системы управления персоналом направлены на выявление существующих проблем в работе с персоналом, таких как текучесть кадров, дисциплина, качество выполняемой работы и другое.

Исходя из этого, в практике проведения оценки эффективности системы управления персоналом выделяют показатели, отражающие результаты деятельности службы управления персоналом:

1. Показатели экономической эффективности.

научно-методический электронный журнал

2. Показатели качественной и количественной укомплектованности.

3. Показатели степени удовлетворенности персонала.

4. Косвенные показатели.

Оценку эффективности системы управления необходимо производить в комплексе с соизмерением затрат и выгод от приведения в жизнь основных элементов системы управления персоналом.

Необходимо отметить, что эффективность системы мотивации в первую очередь заключается в мотивировании и стимулировании трудового потенциала, направленного на социальный, а затем уже экономический эффект. Как отмечает А. П. Клочков, существует много направлений для повышения эффективности системы мотивации персонала, они по-разному эффективны, однако правильно выбранное направление способно повысить социальный эффект, который к тому же обеспечит экономию средств предприятия .

В общем виде оценка персонала представляет собой процедуру, основанную на плановой, формализованной, регулярной и стандартизированной оценке свойств и качеств работы персонала на основе заданных требований .

М. Армстронг сгруппировал основные методы оценки деятельности персонала исходя из методов проведения этой оценки:

1. Метод управления по целям подразумевает постановку специфически измеряемых целей для каждого из работников с периодическим обсуждением прогресса при реализации целей.

2. Метод попарного сравнения, который заключается в том, что по результатам выполненной каждой работы осуществляется сравнение с другими работающими в паре.

3. Метод альтернативного ранжирования заключается в выборе наилучшего и наихудшего сотрудника среди избранных для оценки, и далее выбирается следующий наилучший и наихудший, вплоть до окончания списка кандидатов на ранжирование.

4. Графический метод оценки, который в виде шкалы оценивания отражает качественные и количественные характеристики, каждой из которых соответствует уровень исполнения обязанностей (от неудовлетворительного до отличного).

5. Метод интервьюирования заключается в развитии взаимоотношений персонала и руководства .

Г. И. Михайлина отмечает, что оценка эффективности мотивации осуществляется по характеристикам и результатам деятельности персонала и предприятия, а именно по усилиям, стараниям, настойчивости, добросовестности и т. д. При этом, исходя из принципов управления и корпоративной культуры, автор предлагает оценивать эффективность экономической мотивации по результатам (ориентация на точный итоговый результат) и по статусу (ориентация на квалификацию, качество выполнение задач, отношение к работе и т. д.) .

В. А. Шахова и С. А. Шапиро предлагают подход, учитывающий эффекты от увеличения производительности труда, снижения текучки кадров, обучения персонала и совмещения нескольких профессий. Ими предлагается отдельно определять показатели эффективности, такие как:

Ежемесячное уменьшение текучести кадров (1.1):

Эт = * Р(КТ 1 - КТ2), (1.1)

issn 2304-120X Столяренко А. В., Матюнина М. В., Чумак А Н. Теоретический анализ подходов к оценке эффективности системы мотивации персонала предприятия // Научно-методический электронный журнал «Концепт». - 2016. -№ 8 (август). - 0,4 п. л. - URL: http://e-koncept.ru/2016/16169.htm.

научно-методический электронный журнал

где 3Я - затраты на нового работника, равные 3ОТ / Рот; 3от - затраты, идущие на отбор персонала; Рот - количество отобранных кандидатов; Р - среднесписочная численность работников; Кт - коэффициент текучести кадров;

Обучение с последующим совмещением должностей (1.2):

Эоб = * Рсп * N - 3б (1.2)

где - среднемесячная заработная плата одного работника; Рси - число прошедших обучение;

N - период, по которому рассчитывается эффективность; 3об - затраты на обучение одного работника;

Месячное увеличение производительности труда (1.3):

Эп = Р * ДМ *(П - Щ),

где Р - количество работников;

Дм - количество активных трудодней в месяце; П - производительность труда = /(Дм * Р).

Эс = Эп + Эт + Эоб = N * Р * Дм (П2 - П) + N * Зн * Р(КТ, - Кт 2) + Ззп * Рст * N - Зоб

Н. П. Беляцкий и соавторы учебного пособия по управлению персоналом, по нашему мнению, предлагают один из наилучших подходов, который позволяет оценить персонал исходя из цели исследования. Например, с целью сбора информации о производственном климате производится опрос сотрудников. Оценка персонала с точки зрения определения квалификации и соответствия занимаемым должностям осуществляется путем аналитической оценки процесса труда.

Данный подход позволяет наиболее широко оценить эффективность системы управления персоналом и необходимый для нас в разрезе исследования элемент этой системы - мотивацию персонала.

Производя оценку системы мотивации персонала, как отмечает А. Я. Кибанов, необходимо производить анализ эффективности системы применяемых стимулов (средств) на предприятии, поскольку в процессе мотивации именно стимулы воздействуют на результативность и качество деятельности. Однако необходимо отметить, что «взаимосвязь мотивации и стимулирования возможна тогда, когда стимулы и мотивы по величине, времени и содержанию будут соответствовать требованиям, необходимым для преодоления порога безразличия персонала» .

Если при сопоставлении существующих стимулов на предприятии и нормативных требований к организации стимулирования обнаружены несоответствия, необходимо их устранять.

Как известно, важной функцией оплаты труда является удовлетворение работника, которое обеспечивает как простое, так и расширенное воспроизводство рабочей

Столяренко А. В., Матюнина М. В., Чумак А. Н. Теоретический анализ подходов к оценке эффективности системы мотивации персонала предприятия // Научно-методический электронный журнал «Концепт». - 2016. -№ 8 (август). - 0,4 п. л. - URL: http://e-koncept.ru/2016/16169.htm.

силы. За счет проведения опроса работников, разделенных на возрастные группы, рассчитывается индекс удовлетворенности трудом (1.5):

г (+2) х N + (+1) х N2 + (0) xN з+(-1) х N4 + (-2) х Ns

где (+2), (+1), (0), (-1), (-2) - шкала степени удовлетворенности;

Nt - число респондентов, ответивших на данный вариант;

N - общее число респондентов .

К каждому вопросу предложено пять вариантов ответов:

Вполне удовлетворен - 2;

Скорее удовлетворен, чем нет - 1;

Не могу сказать, удовлетворен или нет - 0;

Скорее не удовлетворен -1;

Совершенно не удовлетворен - 2 .

Оценка удовлетворенности трудом призвана раскрыть существующую ситуацию по мотивации трудовой деятельности, что является важным моментом в анализе эффективности системы мотивации персонала.

Еще одним современным методом, результат которого может продемонстрировать эффективность существующей системы мотивации, является построение моти-вационного профиля, который отражает воздействие двенадцати факторов на человеческое поведение. Суть методики заключается в тестировании работников и выявлении относительной ценности каждого из 12 мотивационных факторов для каждого сотрудника.

К мотивационным факторам относят следующие:

Высокий заработок;

Физические условия труда;

Структура работы;

Социальные контакты;

Стойкие взаимоотношения;

Признание;

Стремление к достижениям;

Власть и влияние;

Разнообразие;

Креативность;

Самосовершенствование;

Интересная и полезная работа.

Ш. Ричи и П. Мартин предлагают 33 утверждения с четырьмя вариантами ответов, которые распределяются по степени важности между 11 баллами.

На основе изучения существующих подходов к оценке эффективности системы мотивации персонала предприятия выявлено, что единого, четко определенного метода оценки нет, существуют субъективные и объективные показатели, которые раскрывают структурные компоненты процесса мотивации, результаты работы предприятия, социальную и трудовую деятельность персонала и другое.

Исходя из вышеизложенного, по нашему мнению, оценку эффективности системы мотивации персонала необходимо производить по таким направлениям:

Анализ качественно-количественных показателей, характеризующих численность, образованность, возраст, стаж;

научно-методический электронный журнал

Столяренко А. В., Матюнина М. В., Чумак А. Н. Теоретический анализ подходов к оценке эффективности системы мотивации персонала предприятия // Научно-методический электронный журнал «Концепт». - 2016. -№ 8 (август). - 0,4 п. л. - URL: http://e-koncept.ru/2016/16169.htm.

Анализ модели управления;

Анализ стимулирования;

Построение мотивационного профиля.

1. Захарова Т. И., Стюрина Д. Е. Оценка персонала: учеб.-практ. пособие. - М.: ЕАОИ, 2011. - С. 26.

2. Маслова В. М. Управление персоналом предприятия: учеб. пособие для студ. вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - С. 125.

3. Иванова-Швец Л. Н., Дмитриев А. В. Управление персоналом в туристском и гостиничном бизнесе: учеб.-практ. пособие. - М.: Изд. центр ЕАОИ, 2011. - С. 94.

4. Клочков А. П. КР1 и мотивация персонала: полный сборник практических инструментов. - М.: Изд-во ЭКСМО, 2010. - С. 109.

5. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами: учеб. / пер. с англ. под ред. С. К. Мордовина. - 8-е изд. - СПб.: Питер, 2004. - 832 с.

6. Иванова-Швец Л. Н., Корсакова А. А. Управление персоналом: учеб.-метод. комплекс. - М.: Изд. центр ЕАОИ, 2009. - 312 с.

7. Иванова-Швец Л. Н., Дмитриев А. В. Указ. соч.

8. Шапиро С. А. Управление персоналом: курс лекций, практикум: учеб. пособие. - М.; Берлин: Ди-рект-Медиа, 2015. - 288 с.

9. Арсеньев Ю. Н., Шелобаев М. И., Давыдова Т. Ю. Управление персоналом. Технологии: учеб. пособие для студ. вузов, обучающихся по специальностям 061100 «Менеджмент организации» и 061200 «Управление персоналом». - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - С. 52.

10. Армстронг М. Указ. соч. - С. 6.

11. Михайлина Г. И., Матраева Л. В., Михайлин Д. Л., Беляк А. В. Управление персоналом: учеб. пособие. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: Дашков и К, 2012. - С. 259.

12. Шахова В. А., Шапиро С. А. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие. - М.; Берлин: Ди-рект-Медиа, 2015. - С. 346.

13. Кибанов А. Я., Баткаева И. А., Митрофанова Е. А. Управление персоналом: теория и практика. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учеб.-практ. пособие. - М.: Проспект, 2015. - С. 19.

14. Там же. - С. 146.

15. Там же.

16. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией: учеб. пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 393 с.

Alyona Stolyarenko,

Candidate of Economic Sciences, Assistant Professor at the chair of Management and Tourism Business, Crimean Federal University after V.I. Vernadsky, Yalta [email protected] Marina Matjunina,

Candidate of Economic Sciences, Assistant Professor at the chair of Management and Tourism Business, Crimean Federal University after V.I. Vernadsky, Yalta [email protected] Alexey Chumak,

Student, Crimean Federal University after V.I. Vernadsky, Yalta

Theoretical analysis of approaches for evaluation efficiency of staff motivation system Abstract. Consideration of generally accepted approaches to evaluate the efficiency of staff motivation system enabled authors to determine approach reflecting the efficiency of staff motivation system. The approach is based on the analysis of four components of the system. It is emphasized that the choice of staff evaluation approach must be based on goals of organization, level of corporate culture and evaluation tasks. In addition, evaluation of staff motivation system must meet a number of requirements, which are objectivity, reliability, validity and others.

Key words: staff management system, motivation system, efficiency, methods of staff evaluation, staff evaluation methods. References

1. Zaharova, T. I. & Stjurina, D. E. (2011). Ocenka personala: ucheb.-prakt. posobie, EAOI, Moscow, p. 26 (in Russian).

2. Maslova, V. M. (2012). Upravlenie personalompredprijatija: ucheb. posobie dlja stud. vuzov, obuchajush-hihsja po special"nostjam jekonomiki i upravlenija, JuNITI-DANA, Moscow, p. 125 (in Russian).

ISSN 2Э04-120Х

научно-методический электронный журнал

научно-методический электронный журнал

Столяренко А. В., Матюнина М. В., Чумак А. Н. Теоретический анализ подходов к оценке эффективности системы мотивации персонала предприятия // Научно-методический электронный журнал «Концепт». - 2016. -№ 8 (август). -0,4 п. л. - иН1: http://e-koncept.ru/2016/16169.htm.

Ivanova-Shvec, L. N. & Dmitriev, A. V. (2011). Upravlenie personalom v turistskom i gostinichnom biznese: ucheb.-prakt. posobie, Izd. centr EAOI, Moscow, p. 94 (in Russian).

Klochkov, A. P. (2010). KRI i motivacija personala: polnyj sbornik prakticheskih instrumentov, Izd-vo JeKSMO, Moscow, p. 109 (in Russian).

Armstrong, M. (2004). Praktika upravlenija chelovecheskimiresursami: ucheb. / per. s angl. pod red. S. K. Mordovina, 8-e izd., Piter, St. Petersburg, 832 p. (in Russian).

Ivanova-Shvec, L. N. & Korsakova, A. A. (2009). Upravlenie personalom: ucheb.-metod. kompleks, Izd. centr EAOI, Moscow, 312 p. (in Russian). Ivanova-Shvec, L. N. & Dmitriev, A. V. (2011).0p. cit.

Shapiro, S. A. (2015). Upravlenie personalom: kurs lekcij, praktikum: ucheb. posobie, Direkt-Media, Moscow, Berlin, 288 p. (in Russian).

Arsen"ev, Ju. N., Shelobaev, M. I. & Davydova, T. Ju. (2015). Upravlenie personalom. Tehnologii: ucheb. posobie dlja stud. vuzov, obuchajushhihsja po special"nostjam 061100 "Menedzhment organizacii" i 061200 "Upravlenie personalom", JuNITI-DANA, Moscow, p. 52 (in Russian). Armstrong, M. (2004). Op. cit., p. 6.

Mihajlina, G. I., Matraeva, L. V., Mihajlin, D. L. & Beljak, A. V. (2012). Upravlenie personalom: ucheb. posobie, 3-e izd., dop. i pererab., Dashkov i K, Moscow, p. 259 (in Russian).

Shahova, V. A. & Shapiro, S. A. (2015). Motivacija trudovoj dejatel"nosti: ucheb. posobie, Direkt-Media, Moscow, Berlin, p. 346 (in Russian).

Kibanov, A. Ja., Batkaeva, I. A. & Mitrofanova, E. A. (2015). Upravlenie personalom: teorija i praktika. Motivacija i stimulirovanie trudovoj dejatel"nosti: ucheb.-prakt. posobie, Prospekt, Moscow, p. 19 (in Russian). Ibid., p. 146. Ibid.

Richi, Sh. & Martin, P. (2004). Upravlenie motivaciej: ucheb. posobie, JuNITI-DANA, Moscow, 393 p. (in Russian).

Горевым П. М., кандидатом педагогических наук, главным редактором журнала «Концепт»

Поступила в редакцию Received 25.05.16 Получена положительная рецензия Received a positive review 30.05.16

Принята к публикации Accepted for publication 30.05.16 Опубликована Published 18.08.16

www.e-koncept.ru

© Концепт, научно-методический электронный журнал, 2016 © Столяренко А. В., Матюнина М. В., Чумак А. Н., 2016