Руководитель и жизненный цикл сотрудника. Управление жизненным циклом сотрудника. Характеристика товара «рабочая сила»

ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ РАБОТНИКА (СОТРУДНИКА) - теория о поведении работника, согласно которой оно изменяется в зависимости от «зрелости работника», то есть от уровня его образования, способности взять на себя ответственность, стремления достичь каких-либо целей, качества профессиональной подготовки и т.д..

Различают ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ РАБОТНИКА:

1. Как последовательность основных этапов трудовой деятельности работника: новичок, специалист, профессионал, консультант

2. Как систему разработки «лестницы» карьерного и профессионального роста, создания процедуры оценки профессионализма работников, их готовности «двигаться» по карьерной лестнице, а так же планирование роста (или снижения) его заработной платы.

3. Как последовательность определенных этапов-действий по отношению к работнику: подбор и отбор, оценка, обучение и развитие, организацию его труда, управление его культурой, управление коммуникациями, в которых он задействован, мотивацию, увольнение.

Управление ЖИЗНЕННЫМ ЦИКЛОМ РАБОТНИКА – методика управления развитием работника, которая позволяет в результате системного воздействия на него изменить уровень его « профессиональной зрелости. Методика применяется для построения карьерограммы, Уникальность методики заключается в возможности ее применения, как со стороны организации (и в этом случае речь идет о системе управления жизненным циклом), так и для личного построения карьерограммы работником. При этом ее можно использовать как для построения внутриорганизационной и (или) профессиональной карьеры, а также инструмент вертикального или горизонтального перемещения

Профессиональная карьера - характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях;

Внутриорганизационная карьера - охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации; реализуется в трех основных направлениях: Вертикальное - именно с этим направлением часто связывают само понятие карьеры, т.е. в этом случае продвижение наиболее заметно. Под вертикальным направлением понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии; горизонтальное - имеется в виду либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.). К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения).

Работа только тогда приносит удовлетворение,
когда позволяет человеку развиваться.

Я адресую данную статью собственникам, руководителям и лидерам проектов. (Многие могут предположить, что роль лидера проекта развития людей в компании выполняют менеджеры по персоналу, я же склонен расширить горизонт и включить в развитие сотрудников непосредственных руководителей подразделений, ибо каждый из них должен быть скорее наставником или тренером, а потом уже обладать всеми остальными качествами управленца). Речь пойдет о развитии людей в их бизнесе, чтобы управляющие могли просто и относительно быстро выявлять дефицит и избыток людей в организации, а где-то и предвидеть кривую «эволюции» своих работников.

Работая со многими компаниями, я, как консультант по развитию бизнеса , частенько сталкиваюсь с проблемой развития людей внутри организации. Я наблюдаю самые разные подходы в этой области, такие как развитие через всевозможные тренинги, через посещение профессиональных курсов повышения квалификации, составление планов развития персонала и создание на их основе индивидуальных планов. Случается так, что и корпоративные бани, и праздники преподносятся как элемент развития и сплочения коллектива, порой – единственный. И прочие, прочие мероприятия.

Что здесь не так? А вот что. Плодится множество слабо мотивирующих мероприятий для конкретного человека, где чаще планы развития живут в одном измерении, а сотрудник ― в другом. В итоге развитие людей в компаниях становится либо слишком сложным делом, либо эта работа отсутствует вовсе по причине пустой траты времени и денег.

В тех же случаях, когда у клиента есть осознанная необходимость развивать людей, мы вместе с ним выстраиваем работающие схемы с использованием жизненного цикла сотрудника. В результате такой работы появляется простая схема, а руководителю для управления развитием нужно запомнить и использовать всего две вещи: это «стадия жизни» человека внутри компании и ключевой навык сотрудника на данной стадии. И никаких «дутых» планов и «одноразовых» бумаг.

Что такое жизненный цикл сотрудника?

Любой бизнес – живой организм. И, как любой живой организм, компания рождается усилиями и устремлениями создателя ― лидера, взрослеет и со временем увядает. Здесь мы имеем дело с жизненным циклом организаций (рис.1).

Вглядываясь в жизненный цикл компаний, проанализировав ситуацию за несколько лет, можно понять, на какой «стадии жизни» находится любой бизнес, и что за этим последует. Сами же компании состоят из людей, и люди тоже проходят периоды взросления и со временем наиболее выдающиеся становятся ветеранами «конкурентных войн», а иные уходят из организаций. Иначе говоря, наряду с жизненным циклом организаций существуют и жизненные циклы сотрудников.

Что нам может дать жизненный цикл с точки зрения развития сотрудника?

Прежде всего, это наглядность или образность восприятия «жизни» и развития человека внутри компании. Кроме того, каждой «стадии жизни» присущи конкретные компетенции, которым должен соответствовать сотрудник. Этих двух параметров вполне достаточно для управления развитием сотрудника.

Систематизируем жизненный цикл

Вопросы управления всегда требуют определенности и прозрачности, а в случае с развитием людей, когда необходимо понимание, что развивать и что требовать от работника, жизненный цикл помогает упорядочить рост сотрудника в рамках конкретной компании.

Для придания управляемости процессу развития сотрудника следует пройти следующие шаги.

Первый шаг ― это построение диаграммы «Время ― Знания и Навыки».

Вначале рисуется сама кривая жизни, затем по горизонтали отмечаются «этапы жизни» сотрудника, а по вертикали отмечается прямая роста его знаний и навыков (рис. 2).

На втором шаге кривую жизненного цикла разбивают на несколько частей-уровней, вполне достаточно четырех, хотя один из моих клиентов использует шесть, где на первом уровне указаны компетенции точного следования распоряжениям руководителя, а на последнем представлены компетенции саморазвития работника (рис. 3).

На третьем шаге каждому уровню следует придать соответствующие базовые компетенции (смотрите приложение №1). Следует заметить, что для специалиста список компетенций может быть дополнен, исходя из его профессиональной деятельности (рис. 4).

Может возникнуть вопрос: каково оптимальное количество компетенций? Отвечу: всегда следует выбирать из предложенного набора «ключевые знания и навыки», вполне может хватить одной-двух компетенций для каждого уровня.

Затем, на четвертом шаге , следует определить время пребывания сотрудника на каждом этапе, это и есть «время его жизни». Здесь следует оговориться, что «проживание уровней» зависит от динамики рынка и конкурентной среды. Если рынок высоко динамичен, то и время жизни на каждом этапе сокращается. Если рынок стабилен, то и срок жизни по этапам может удлиниться, есть время качественно «прокачать» работника (рис. 4).

И наконец, пятый шаг – связывание жизненного цикла с текущей деятельностью работника. После того как жизненный цикл наполнен компетенциями и определено «время жизни» для каждого уровня, следует связать знания и навыки сотрудника с его ежемесячным планом и фактом. В этом случае в ежемесячный план сотрудника вводится оценка его компетенций (рис. 5).

Оценка выставляется работнику в конце периода на основе его фактических результатов непосредственным руководителем в тех случаях, когда масштаб бизнеса небольшой; и руководителем плюс внутренним клиентом, когда в компании начинают проявляться проблемы межфункционального взаимодействия. Должна ли оценка быть связана с оплатой труда? Ответ: да. Связывая знания и навыки с зарплатой работника, компания дает сотруднику обратную связь, довольна ли она его ростом или он оставляет желать лучшего. Можно сказать так, что через рубль проще достучаться до разума, а в некоторых случаях и разбудить его.

Небольшое пояснение по внутреннему клиенту. Надеюсь, вы понимаете, что деятельность любой компании сплетена из множества процессов. И внутри компании, как и на рынке, существуют поставщики и клиенты. Так вот внутренний клиент ― это руководитель подразделения, получающего продукт труда предшествующего по процессу подразделения (например, для отдела снабжения внутренним клиентом является производство). Кроме того, ежемесячно оценивая вклад сотрудника в общее дело, наравне с ростом его знаний и навыков, компания получает возможность отслеживать динамику его роста наравне с результативностью работника.

Хотелось бы указать на одну распространенную управленческую ошибку: многие руководители к оценкам, как и к развитию людей, относятся формально. Можно ли избежать данной ошибки? Да, если оценка компетенций выставляется на основе фактических результатов. Ошибку легко отловить, если проследить результативность сотрудника на протяжении двух-трех месяцев. В таких случаях между ростом результативности и ростом компетенций не видно никакой зависимости, проще говоря, результаты опровергают положительный рост сотрудника.

Примерно та же ответственность у внутреннего клиента: выставляя оценку, он должен принимать во внимание удовлетворенность продуктом своего внутреннего поставщика, ведь за качество своего продукта он ответит уже перед своим клиентом, может быть, и перед внешним.

Уважаемый руководитель, если вы осознали необходимость развивать основной ресурс бизнеса ― людей, не отдавайте эту работу на откуп одному лицу, кем бы оно ни было. Развитие сотрудников ― это не вопрос доверия, это вопрос коллективного и согласованного решения. В этом вопросе нужна согласованность в команде, которая в состоянии под вашим началом собраться в течение максимум двух рабочих дней чистого времени и согласовать общую точку зрения по жизненным циклам сотрудников. Ваша задача ― обозначить цели и привести команду к согласованному решению по «этапам жизни» ваших подчиненных.

Всячески стремитесь вовлечь «ключевых» персон в обсуждение жизненного цикла сотрудника . Это касается всех без исключения, никому не нужны «недоразвитые» сотрудники. Вовлечение удобнее сделать посредством групповой работы, настаивайте на этом и не соглашайтесь развивать сотрудников, рисуя кривые жизненного цикла в тиши кабинета.

И не забывайте главную вещь: развитие людей в компании ― это «дело Государево», попытка первого лица занять свободную от результатов этой работы позицию засунет это дело под сукно. Ваша задача ― работать с первым лицом на партнерских началах, в рамках вашего проекта развития сотрудников.

Приложение 1. Список компетенций сотрудников по уровням развития – жизненным циклам

Жизненный цикл работника (The Employee Life Cicle - ELC) - теоретическая модель, часто используемая в HR-сфере. Она описывает различные стадии, через которые проходит работник, взаимодействуя с компанией-работодателем. Для компании, которая хочет удержать у себя ценных работников, важно иметь чёткие представления обо всех этих стадиях, потому что на каждой из них у работника доминируют разные потребности и ожидания. Их обязательно нужно учитывать, если это ценный специалист, в длительном сотрудничестве с которым заинтересована ваша компания. Выделяют шесть основных стадий жизненного цикла работника:

Привлечение внимания работника

Поиск и отбор кандидатов

Выбор работника

Найм работника

Удержание работника в компании

Увольнение работника

Давайте взглянем внимательно на каждую из этих стадий.

1. Привлечение внимания работника

На этом этапе реальные отношения между потенциальным работником и компанией ещё отсутствуют. Потенциальный работник ещё не только не работает в компании, но, вполне возможно, даже никогда о ней не слышал. Тем не менее, это ключевая стадия для компании, потому что именно на этом этапе нужно привлечь внимание «правильных» специалистов и сделать так, чтобы им захотелось работать именно в этой компании.

Наиболее известные и крупные компании, предлагающие хорошую оплату, быстро расхватывают самых лучших кандидатов. А если ваша компания не может конкурировать с ними в области размера, бренда и оплаты труда? Тогда вам нужно как можно быстрее понять, в каких именно работниках вы нуждаетесь, и что привлекательного вы можете им предложить, чтобы они сделали свой выбор в пользу вашей компании.

2. Поиск и отбор кандидата

На этой стадии уже начинаются реальные отношения между потенциальным работником и работодателем. В это время работодатель должен чётко себе представлять, как именно будет вестись отбор кандидатов, и какими свойствами должен обладать нужный специалист. На этой же стадии обсуждается компенсационный пакет работника (он включает зарплату, бонусы, дополнительные социальные гарантии и т.п.), которые потребуется для найма профессионала нужного уровня.

На этой же стадии принимается решение о том, как именно компания будет вести поиск и отбор кандидатов: это может быть работа через рекрутинговые агентства, через журналы и газеты, посвященные поиску работы, работные сайты, социальные сети и т.п. Это решение во многом зависит от того, кого вы хотите нанять, и для каких специалистов ваша компания сумела создать привлекательный образ.

3. Выбор работника компанией

Итак, рекрутинговая компания началась. Самые лучшие кандидаты уже читают про ваши новые вакансии и активно отправляют вам свои резюме (во всяком случае, вы на это надеетесь). Теперь нужно решить, какой кандидат (из согласных на вашу зарплату и прочие условия) лучше всего подходит на вакантную позицию.

Часто процесс выбора оказывается весьма длительным, требует кропотливого анализа и времени. В случае приёма на работу неподходящего кандидата цена ошибки может оказаться для компании весьма существенной. И наоборот: найм «вашего» кандидата сулит организации выгоду и движение вперёд.

Именно на этой стадии анализируются резюме, проводится предварительное краткое собеседование по телефону, очное интервью (часто - в несколько этапов), а также используются различные системы оценки кандидатов.

4. Найм работника

На этом этапе между кандидатом и компанией возникают более близкие и стабильные отношения. Кандидат становится работником компании на временной или даже постоянной основе. В это время процесс взаимодействия с работником обычно «уплывает» из рук HR-отдела к тому подразделению, куда принят новый сотрудник. Однако участие HR-службы в его судьбе может быть весьма полезно и на этом этапе. Речь идёт о процессе адаптации.

Новому работнику может потребоваться какая-то информация о правилах, существующих внутри компании, о корпоративных традициях (как официальных, так и не формальных), о внутреннем устройстве компании и т.п. У него могут возникнуть какие-то вопросы, с которыми не всегда удобно подойти к руководителю, в то время как HR-специалист часто воспринимается как нейтральная фигура.

От того, насколько успешно пройдёт найм и последующая адаптация сотрудника, насколько соответствует новое место его ожидания и представлениям, зависит - останется ли работник в компании, и будет ли успешной его последующая работа в ней. В самом критическом случае - если работник всё-таки «не приживётся», все предшествующие усилия пойдут насмарку, и компании придётся искать нового кандидата.

5. Удержание работника в компании

Итак, хороший сотрудник был найден, принят на работу, постепенно вошёл в курс дела, адаптировался к нормам, существующим внутри компании. Предположим, что его профессионализм не разочаровал компанию, и работник успешно справляется со своими обязанностями. Теперь главная задача компании - не расстаться со своим ценным приобретением, удержать этого сотрудника. В прошлом многие работники устраивались на работу практически «на всю жизнь». Время от времени случались увольнения и переходы, но они были для наёмного работника скорее эксцессом, чем правилом. С тех пор мир сильно изменился, и теперь работники каждую новую работу рассматривают лишь как очередную ступеньку на пути к следующему месту. Если работодатель понимает, что сотрудники компании - её важнейший актив, и стремится не превращать свою компанию в инкубатор для конкурентов, а сохранять этот актив для себя, то этой стадии нужно уделить самое пристальное внимание. Нужны планирование карьерного роста сотрудников, регулярные опросы работников по важным для них вопросам, учёт их мнения, исследования удовлетворенности персонала и прочие меры, которые позволят не терять контакт с работниками.

Если компания оказывается не в состоянии удержать своих лучших работников, деятельность HR-отдела скатывается к непрерывному подбору новых сотрудников. Рекрутинг и обучение новичков становятся хроническими занятиями HR-специалистов и линейных руководителей, что не только отнимает массу времени, но и «влетает в копеечку».

6. Увольнение работника

В соответствии с описываемой моделью, последняя стадия взаимоотношений между работником и компанией подразумевает увольнение работника. В некотором смысле это неизбежно. Каждый работник, так или иначе, покидает компанию. Это может случиться в результате его перехода на работу в другую компанию, или - потому что работник решил кардинально изменить свою карьеру и попробовать себя в совершенно новой отрасли, или же - в результате выхода на пенсию после долгих лет успешной работы в компании, а быть может — в результате увольнения по сокращению штатов... Вариантов может быть много.

В любом случае, как только становится понятно, что удержать работника в организации уже невозможно, нужно постараться помочь ему, сделать его уход по возможности простым и безболезненным. Это в интересах компании. Если работник всё равно уйдёт, зачем оставлять у него неприятные воспоминания о компании? Нелестные характеристики компании, данные её бывшими работниками, распространяются на рынке труда почти со скоростью света. Если отрицательные отзывы не единичны, это может серьёзно испортить репутацию компании, а заодно и снизить её шансы на найм высококлассных специалистов. Потому что у высококлассных специалистов всегда есть выбор, и они не пойдут работать в компанию с плохой репутацией. В результате компания не сможет нанимать и удерживать именно тех сотрудников, с которыми бизнес способен побеждать, не сможет создать стабильную команду сильных профессионалов.

Когда последняя стадия - стадия увольнения - уже пройдена, можно считать, что круг замкнулся. Работник, устроившийся в новую компанию, вновь проходит одну из ранних стадий взаимодействия с новым работодателем, а его бывшая компания находится в это время на разных стадиях взаимодействия с другими работниками. Но ничто не проходит бесследно, и опыт их совместного сотрудничества будет влиять на их дальнейшие действия. Обеим сторонам выгодно, чтобы это влияние было позитивным.

Как определить, на какой стадии жизненного цикла находится компания? Как выстроить эффективную стратегию управления персоналом в зависимости от фазы развития организации?

Из статьи вы узнаете:

В 1950 году американский социолог и экономист Кеннет Боулдинг предложил ввести в теорию управления термин «жизненный цикл организации». Он разработал теорию, согласно которой каждая компания в ходе развития проходит 5 стадий: формирование, рост, стабилизацию, спад и возрождение. Исследователь предположил, что каждая фаза обладает собственными особенностями и рисками. Оптимальный вариант управления выбирают исходя из этапа развития компании.

Теория жизненного цикла организации

Согласно теории Боулдинга, организация за период своего существования проходит определенные стадии. Подобно человек, компания рождается, проходит периоды детства, юности и зрелости, стареет и умирает. Отличие состоит в том, что некоторые организации на финальной стадии все же возрождаются.

Подобный подход к эволюции обусловлен тремя причинами:

• Признаком успешной компании считается рост и .
• По мере развития организация требует внедрения новых информационных процессов и принятия административных решений.
• Организация меняет подходы к управлению в зависимости от того, внедряет ли она инновации или укрепляет их.

Смена стадии жизненного цикла для организации не так очевидна. Она происходит в момент конфликта условий внешней среды и внутренних процессов. Такой конфликт приводит к неэффективности бизнеса. В этот момент компания меняет подход к управлению и становится на путь выживания. О необходимости перехода с одной фазы на другую лучше знать заранее. Вместо погружения в стрессовые условия, фирма планирует переход с одной фазы на другую и увеличивает свою эффективность.

Модели жизненного цикла организации

Современная теория менеджмента предлагает более 5 различных моделей жизненного цикла. На базе теории Боулдинга появились измененные и расширенные модели, нашедшие применение в практике.

Модель Ларри Грейнера

Исследователь выделяет пять этапов эволюции компании. Для периодов характерны разные стили управления. Эволюционные фазы сменяются революционными, когда в управлении появляется одна доминирующая проблема. После ее решения рост компании продолжается. Согласно Грейнеру рост компании происходит через: креативность, директивное руководство, , координацию и сотрудничество.

Модель Ицхака Адизеса

Модель отличается от предыдущей тем, что в ее основе лежит идея цикличности. Динамика развития подобна функционированию биологической или социальной системы. Адизес выделяет 10 стадий, расширяя теорию Боулдинга. Модель применяют на практике для прогнозирования и снижения рисков. Она детально описывает организационные процессы и выявляет в них ряд закономерностей. Это помогает в решении реальных проблем, характерных для текущей фазы жизненного цикла организации.

Случай из практики:

Отвечает Арина БОНДАРЕНКО,
Директор по персоналу компании «Десан»

Когда наступил кризис, IT-компания долго не поддавалась ему. Но все же со временем его негативное влияние стало ощутимым, и гендиректор попытался сделать работу организации более гибкой. Он хотел, чтобы управленцы и сотрудники быстро реагировали на изменения рынка, оперативно реализовывали проекты. Но сразу же понял, что сделать это непросто. HR-директор предложил провести организационную терапию по АДИЗЕСУ.

Модель Е. Емельянова и С. Поварницыной
Жизненный цикл рассматривают с социокультурной точки зрения, выделяя четыре этапа. Для каждого характерна своя система отношений между компанией, сотрудниками и внешней средой. Организация проходит стадии «тусовки», механизации, внутреннего предпринимательства и управления качеством.

Этапы жизненного цикла организации

Классическая концепция жизненного цикла организации выделяет в ее развития пять этапов. Эти этапы последовательны и прослеживают весь путь организации от до возрождения. Каждая фаза требует своих инструментов управления и определенной организационной структуры.

Формирование

Основная цель компании - заявка на рынке. На этом этапе формируются бизнес-процессы, нанимаются сотрудники и появляются первые клиенты. Это борьба за выживание, в которой эффективности управления отводится последнее место. Для менеджмента характерна нечеткая организационная структура. Маркетинг ориентирован на продукт и соотнесение потребностей клиента с задачами компании.

Рост

На этом этапе продукт уже пользуется спросом и наступает время повышения эффективности управления. Предприятие создает фундамент для будущего. Для управления характерна , а менеджмент строится вокруг людей. Маркетинг нацелен на сбыт и увеличение доли на рынке. Компания реагирует на изменения среды, но еще не способна к прогнозированию.

Читайте также:

• 
  Чем поможет: узнать, как подбирать работников в период формирования компании.

Стабилизация

В это время компания достигает наибольшего расцвета и стремится к закреплению позиций на рынке. Наибольшее внимание уделяют повышению стабильности и . Менеджмент переходит к демократическому стилю управления. Организационную структуру выстраивают по процессно-ориентированному принципу. Маркетинг направлен на увеличение прибыли и удовлетворение внутренних и внешних потребностей.

Спад

Организация сворачивает деятельность по причине нерентабельности. Она теряет конкурентоспособность, продажи и прибыль неуклонно снижаются. Происходит продажа активов, устраняются возможные убытки. Решения становятся консервативными. Организация переходит к жесткой экономии и минимизации рисков. В это период предприятие либо выходит из отрасли, либо переходит к возрождению.

Возрождение

Компания борется за существование и диверсифицирует бизнес. В этот период жизненного цикла развитие организации зависит от инноваций и новых приобретений. Происходит обновление руководства. Для модернизации бизнес-процессов создаются проектные группы, ориентированные на разработку новых продуктов и повышение конкурентоспособности.

Вопрос из практики

Что нужно сделать службе персонала при реорганизации компании?

Отвечает Иван ШКЛОВЕЦ,
заместитель руководителя Федеральной службы по труду и занятости

Реорганизация регулируется нормами Гражданского кодекса РФ и может происходить в формах ч. 5 ст. 75 ТК РФ ). Как оформить кадровые документы в случае реорганизации? Нужно ли составлять новое штатное расписание?

Особенности управления персоналом в зависимости от фазы жизненного цикла организации

На каждом этапы жизненного цикла в организации реализуют специфическую стратегию развития. Цель предприятия - достичь периода расцвета и закрепить позиции на рынке на максимально длительный срок. Особое внимание уделяют . В зависимости от фазы цикла и прогнозов на будущее определяется стратегия управления персоналом.

Таблица 1.

Особенности управления персоналом на разных стадиях жизненного цикла организации.

Системный подход управлению жизненным циклом организации позволяет своевременно прогнозировать возможные риски и решать возникающие проблемы с наименьшими потерями. Персонал проходит весь путь вместе с предприятием. Задача службы HR - отслеживать изменения и готовить к ним сотрудников. Соответствие принимаемых кадровых решений стадии развития компании снижает стресс при переходе от одной стадии к другой.

Я адресую данную статью Собственникам, Руководителям и Лидерам проектов1 развития людей в их бизнесе с тем, чтобы Управляющие могли просто и относительно быстро выявлять дефицит и избыток людей в организации, а где то и предвидеть кривую «эволюции» своих работников.

Работая со многими Компаниями, я как Консультант по развитию бизнеса частенько сталкиваюсь с проблемой развития людей внутри организации. Я наблюдаю, самые разные подходы в этой области, как-то, развитие через всевозможные тренинги, через посещение профессиональных курсов повышения квалификации, составление планов развития персонала и создание на их основе индивидуальных планов. Случается так, что и корпоративные бани и праздники преподносятся, как элемент развития и сплочения коллектива, порой единственный. И прочие, прочие мероприятия.

Что здесь не так?

А вот что. Плодится множество слабо мотивирующих мероприятий для конкретного человека, где чаще планы развития живут в одном измерении, а сотрудник в другом. В итоге развитие людей в Компаниях становится либо слишком сложным делом, либо эта работа отсутствует вовсе, по причине пустой траты времени и денег.

В тех же случаях, когда у Клиента есть осознанная необходимость развивать людей, мы вместе с ним выстраиваем работающие схемы с использованием жизненного цикла сотрудника.

В результате такой работы появляется простая схема, а Руководителю, для управления развитием нужно запомнить и использовать всего две вещи: это «стадия жизни» человека внутри Компании и ключевой навык сотрудника на данной стадии. И никаких «дутых» планов и «одноразовых» бумаг.

Что такое Жизненный цикл сотрудника?

Любой Бизнес – живой организм. И как любой живой организм Компания рождается усилиями и устремлениями создателя – лидера, взрослеет и со временем увядает. Здесь мы имеем дело с жизненным циклом организаций (рис 1).

Вглядываясь в жизненный цикл Компаний, проанализировав ситуацию за ряд лет, можно понять на какой «стадии жизни» находится любой Бизнес2 и что за этим последует.

Сами же Компании состоят из людей и люди тоже проходят периоды взросления и со временем, наиболее выдающиеся, становятся ветеранами «конкурентных войн», а иные уходят из организаций. Иначе говоря, наряду с жизненным циклом организаций существуют и жизненные циклы сотрудников.

Но что нам может дать жизненный цикл с точки зрения развития сотрудника?

Прежде всего, это наглядность или образность восприятия «жизни» и развития человека внутри Компании. Кроме того, каждой «стадии жизни» присущи конкретные компетенции, которым должен соответствовать сотрудник. Этих двух параметров вполне достаточно для управления развитием сотрудника.

Систематизируем Жизненный цикл

Вопросы Управления всегда требуют определенности и прозрачности, а в случае с развитием людей, когда необходимо понимание, что развивать и что требовать от работника, жизненный цикл помогает упорядочить рост сотрудника в рамках конкретной Компании.

Для предания управляемости процессу развития сотрудника следует пройти следующие шаги.

Первый шаг это построение диаграммы Время – Знания и Навыки.

Вначале рисуется сама кривая жизни, затем, по горизонтали отмечаются «этапы жизни» сотрудника, а по вертикали отмечается прямая роста его знаний и навыков (рис 2) .

На втором шаге кривую жизненного цикла разбивают на несколько частей - уровней, вполне достаточно 4-х., хотя один из моих клиентов использует 6, где на первом уровне указаны компетенции точного следования распоряжениям Руководителя, а на последнем шестом, представлены компетенции саморазвития работника (рис 3).

На третьем шаге следует каждому уровню придать соответствующие базовые компетенции (см. Приложение 1). Следует заметить, что для специалиста список компетенций может быть дополнен исходя из его профессиональной деятельности (рис 4).

Может возникнуть вопрос: каково оптимальное количество компетенций? Отвечу – всегда следует выбирать из предложенного набора «ключевые знания и навыки», вполне может хватить одной – двух компетенций для каждого уровня.

Затем, на четвертом шаге, следует определить время пребывания сотрудника на каждом этапе, это и есть «время его жизни». Здесь следует оговориться, что «проживание уровней» зависит от динамики рынка и конкурентной среды. Если рынок высоко динамичен, то и время жизни на каждом этапе сокращается. Если рынок стабилен, то и срок жизни по этапам может удлиниться, есть время качественно «прокачать» работника (рис 4). И наконец, пятый шаг – связывание жизненного цикла с текущей деятельностью работника. После того, как жизненный цикл наполнен компетенциями и определено «время жизни» для каждого уровня, следует связать знания и навыки сотрудника с его ежемесячным планом и фактом. В этом случае в ежемесячный план сотрудника вводится оценка его компетенций (рис 5).

Оценка выставляется работнику в конце периода, на основе его фактических результатов, непосредственным Руководителем, в тех случаях, когда масштаб бизнеса небольшой; и Руководитель плюс Внутренний клиент, когда в компании начинают проявляться проблемы межфункционального взаимодействия.

Должна ли оценка быть связана с оплатой труда? ответ – да. Связывая знания и навыки с зарплатой работника, Компания дает сотруднику обратную связь, довольна ли она его ростом или он оставляет желать лучшего. Можно сказать так, что через рубль проще достучаться до разума, а в некоторых случаях и разбудить его.

Небольшое пояснение по Внутреннему клиенту. Надеюсь, вы понимаете, что деятельность любой Компании сплетена из множества процессов. И внутри Компании, так же как и на рынке существуют поставщики и клиенты. Так вот Внутренний клиент это Руководитель подразделения, получающего продукт труда предшествующего по процессу подразделения (например, для отдела Снабжения Внутренним клиентом является Производство).

Кроме того, ежемесячно оценивая вклад сотрудника в общее дело наравне с ростом его знаний и навыков, Компания получает возможность отслеживать динамику его роста, наравне с результативностью работника.

Хотелось бы указать на одну распространенную управленческую ошибку – многие Руководители к оценкам, как и к развитию людей, относятся формально. Можно ли избежать данной ошибки? Да, если оценка компетенций выставляется на основе фактических результатов. Ошибку легко отловить, если проследить результативность сотрудника на протяжении двух – трех месяцев. В таких случаях, между ростом результативности и ростом компетенций невидно никакой зависимости, проще говоря, результаты опровергает положительный рост сотрудника.

Примерно та же ответственность у Внутреннего клиента, выставляя оценку, он должен принимать во внимание удовлетворенность продуктом своего внутреннего поставщика, ведь за качество своего продукта он ответит уже перед своим клиентом, вполне может быть и Внешним.

Как это работает?

Есть у меня Клиент – средняя по размерам производственная Компания, занятая в отрасли электроэнергетики. Собственник, хорошо продвинутый человек в вопросах развития персонала. На сотрудников смотрит как на людей, а не как на ресурс.

Предпосылками проекта была разнонаправленность и разрозненность целей сотрудников. В Компании существовали бюджеты и KPI, были выделены проекты развития, персонал, недостатка в тренингах не испытывал. Но был один нюанс - все перечисленные цели не имели «точки сборки», получалось, что финансовые показатели жили своей жизнью, проекты развития своей, а сотрудники развивались по своим программам, коих у большинства просто не было. А главное в этой ситуации – низкая результативность сотрудников.

В начале 2012 года, мы с Собственником, договорились о проекте актуализации3 системы целеполагания. В рамках проекта предполагалось проработать ключевые показатели – KPI, текущие задачи и оценки навыков и знаний работника. Предполагалось не только проработать цели, но и объединить KPI, задачи и оценки каждого сотрудника в один профиль. Понятно, что профилей должно быть столько, сколько и людей в Компании.

Проект стартовал. Вначале мы выделили процессы и проработали KPI. Рассмотрели проекты развития и определили задачи. А когда осознали, какими навыками и знаниями должен обладать сотрудник стали замечать, что компетенции величина «непостоянная» и растут они вместе с ростом человека в Компании – имеют, так сказать, жизненный цикл. Результат этой смекалки привел нас к связке «этапов большого пути» с компетенциями, которыми должен обладать каждый работник. Как мы это сделали, и каковы результаты читайте и смотрите ниже.

Формат имеет значение

Само по себе построение системы целеполагания вполне «технологичный» и последовательный процесс. Но ожидать, что при наличии воли Руководства все примут проект на ура, значит завышать ожидания от скорого окончания проекта. А поспешишь, как известно, улыбок не оберешься. В таких случаях нужен формат, максимально вовлекающий людей в работу. Я давно использую в своей практике формат «Внутреннего рынка», т.е. создаю рынок внутри Компании, где появляется Клиент, Поставщик и продукт, который обменивается на деньги или другие эквиваленты. Но, все по порядку.

Во-первых, создание рынка началось с поиска Заказчика и Исполнителей. Заказчиком выступил Собственник Компании, а Исполнителями временная рабочая группа. «Клиент» сформулировал свой заказ – поставить на технологическую основу развитие работника, создать «уровни зрелости» - жизненные циклы, от приема на работу до полной самореализации человека.

Во-вторых, сформировали рабочую группу – Исполнителей заказа, из ключевых сотрудников Компании, куда вошли все основные Руководители подразделений. Всего, в группе оказалось восемь человек.

В-третьих, установили правила работы: первое правило – работа по времени (ограничили по времени «срок исполнения заказа». всего на работу отвели не более трех часов); второе правило – «продукт» создаваемый группой нужно было «продать», а не впарить; третье правило, Заказчик имел право отправить на доработку предложенной группой продукт, до тех пор, пока он его не устроит.

И работа пошла. Первый результат появился спустя час – было определено количество «этапов жизни» - уровней зрелости работника. Их получилось – 6 (рис. 6).

Обратите внимание, в названиях этапов – уровней нет привычных «возрастных» имен типа детства, взросления и т.д., вместо этого в них отражен характер выполняемой работы, а комментарии каждого этапа адресуют читателя к понимаю сути работы.

С набором компетенций пришлось попотеть, этим мы занялись во втором часу, результат таков: на первом уровне компетенций оказалось – 3, на втором – 3, на третьем – 7, на четвертом – 6. на пятом и шестом по 1-ой (рис. 7).

Затем группа приступила к созданию шкалы, которая должна использоваться любым Руководителем для оценки своих сотрудников по уровням зрелости. Такая линейка необходима для ухода от субъективизма Руководителя, который может выставить оценки по своему хотению, что как вы понимаете, рождает симпатии и антипатии, и часто не граничит с реальной результативностью человека. В итоге, шкала приобрела вид линейки от 1 до 5, где оценка 3 соответствовала ожиданиям Руководителя, а оценки 2 или 1 выставлялись за явное несоответствие компетенциям. Тоже, но со знаком плюс относится к оценкам 4 и 5, которые выставляются за демонстрацию работником роста знаний и навыков, причем любой отклонение от стандарта необходимо прокомментировать, а не просто отделаться выставлением оценки. Для иллюстрации на рисунке 8 представлена шкала оценок по первому уровню зрелости.

Поработав всего три часа рабочего времени, жизненные циклы сотрудников были определены и согласованы всеми ключевыми персонами Компании, и что немало важно, утверждены Заказчиком – Собственником. Вопросов – что это такое и что с этим делать? не было ни кого. На следующем шаге предстояло связать текущую деятельность с оценками работника.

Нас посчитали!

Выше я уже отмечал, что понимание и созерцание жизненных циклов работников, мало, что нам дает, если мы не связываем компетенции человека с его результатом. Наша Цель здесь – сфокусировать человека на ключевых навыках и знаниях, которые помогут ему увеличить результативность при выполнении текущих задач. Иначе говоря, оценка без результата – просто потеря времени и сил. При этом, если растет результативность, есть основание оценить сотрудника на «хорошо» или «отлично», а это «хорошо» есть основание двигать работника на следующий уровень зрелости.

На момент разработки жизненного цикла у каждого сотрудника Компании уже были определены ключевые показатели (KPI) и текущие задачи. Поэтому разработанные на сессии компетенции легко связались с функционалом работника, оставалось только накопить опыт в оценке сотрудников и разобрать сложные и нестандартные ситуации.

Была ли связь оценок с оплатой труда? да такая связь установлена. Оценка – 3 позволяет иметь сотруднику «запланированный» рубль, оценка 1 или 2 снижает оплату труда, а оценка 4 или 5 увеличивает доход работника. Не буду вдаваться в подробности, каким образом это происходит, скажу только, что арифметики эта простая.

И опыт сын ошибок трудных…

Любой продукт, попадающий на рынок, не остается в первозданном виде, а постоянно улучшается. Так произошло и с уровнями зрелости – продуктом труда ключевых сотрудников Компании. Все его улучшения основывались на устранении возникающих проблем в ходе оценки развития сотрудников.

С момента начала проекта и до появления списка проблем прошло три месяца. В течение этого периода накопился целый букет вопросов и многих «а что если» и Клиент попросил поддержки. В итоге появилась договоренность провести несколько двухчасовых встреч с Руководителями подразделений, целью которых стал разбор сложных случаев и нестандартных ситуаций.

Первая проблема – как правильно оценивать сотрудника?

Для разрешения возникших вопросов мы использовали формат мозгового штурма, при котором были озвучены все без исключения проблемы, связанные с оценкой компетенций, а список проблем был выстроен по приоритетам. Здесь я пою оду групповой мудрости – в результате ра·оты возникла простая, но понятная каждому «технология» оценки сотрудника (рис. 9).

Рассказывает Руководитель юридического отдела

Я оцениваю у сотрудника все задачи по всем компетенция первого уровня. Кроме того, при оценке его работы меня интересует помимо базовых и профессиональные компетенции человека. Я принимаю во внимание орфографию, точность применения законодательных норм, аккуратность и бережное отношение с документами. С точки зрения роста сотрудника, для меня имеет значение его интерес к самостоятельной работе. Точкой принятия решения о переводе подчиненного на следующий уровень будет выполнение им одной из «контрольных задач», если говорить о конкретном сотруднике, то это задача – самостоятельная разработка договоров.

Вторая проблема – что делать с «формальными» оценками?

Выше я упоминал об управленческой проблеме – формальные оценки, они возникают тогда, когда Руководитель фактически отписывается, выставляя сотруднику «нормальную» оценку. Мой клиент не стал исключением, Руководители по факту стали выставлять всем «норму» - 3 и забывать про рост и развитие своих подчиненных.

Соломку подстели в двух местах: во-первых, ввели KPI – Управление персоналом, через который происходит контроль результативности подчиненных; во-вторых, наложили «вето» на оценки без комментариев. Теперь «невнимание» к результатам и развитию сотрудников влияет на результат и доход Руководителя.

Третья проблема – каков срок жизни каждого уровня?

К сожалению вначале проекта длительность сроков каждого уровня не была столь очевидна и выпала из поля зрения, а сейчас отсутствие сроков стало явно заметно и жизненные циклы получились «резиновые», в итоге движения по уровням зрелости не происходит. Стимулировать рост сотрудников – задача ближайшего будущего, над чем сейчас и работаем.

Результаты

В результате поиска «точки сборки» удалось согласовать и соединить разные типы целей Компании, а именно количественные KPI, качественные цели – задачи сотрудников и цели развитии людей и получилось вот что:

1. Результативность сотрудников растет, в среднем на 5% ежемесячно.

2. В первые три месяца экономия ФОТа на 10% ежемесячно. Это происходит за счет введения принципа – оплата только за результат.

3. Окупаемость проекта (оплата Консультанта) – 2 месяца. Остальные 10 месяцев можно считать приростом рентабельности проекта (если считаем в годовых).

Приложение 1. Список компетенций сотрудников по уровням развития – жизненного цикла

1 многие могут предположить, что Лидерами проектов развития людей должны являться Менеджеры по персоналу, Я же склонен расширить горизонт и включить в развитие сотрудников непосредственных Руководителей подразделений, ибо каждый из них должен быть скорее Наставником или Тренером, а потом уже обладать всеми остальными качествами Управленца.