В статье рассмотрена реализация такой методики в торговой компании, оперирующей на промышленном рынке РФ.

Рассматриваемая методика была предназначена для годового планирования маркетинговых показателей торговой компании, поставляющей расходные материалы на промышленный рынок РФ. Маркетинговое планирование велось в клиентском разрезе по сегментам «регион-отрасль» и в товарном разрезе по подклассам Общероссийского Классификатора Продукции. Общая процедура планирования маркетинговых показателей состояла из следующих этапов:

1. Оценка ёмкости рынка в разрезе «регион-отрасль»
2. Определение методики прогнозирования
3. Прогнозирование показателей компании по сегментам «регион-отрасль»
4. Определение приоритетов компании по сегментам «регион-отрасль»
5. Формирование плановых показателей в приоритетных сегментах
6. Формирование планов компании в товарном разрезе с учётом установленных приоритетов

1. Оценка ёмкости рынка в разрезе «регион-отрасль»

В основу оценки была положена гипотеза о том, что потребление расходных материалов, которые компания поставляла на рынок, пропорционально объёму реализации основной продукции клиентов компании. Причём коэффициент пропорциональности можно считать одинаковым для предприятий одной отрасли. Эта гипотеза основывалась на практике бюджетирования промышленных предприятий, многие из которых используют отраслевые нормативы потребления расходных материалов при укрупнённом планировании расходов.

Отраслевые коэффициенты были оценены на основе данных дружественных предприятий, сообщивших свои плановые и фактические нормативы потребления расходных материалов. Далее расчёт ёмкости сегментов осуществлялся на основе данных Госкомстата об объёме реализации промышленной продукции и аналитических прогнозов развития рынка.

2. Определение методики прогнозирования маркетинговых показателей

Вне зависимости от выбранной методики прогнозирования расчеты показателей маркетингового плана должны строиться на данных прогноза рыночной конъюнктуры и результатов работы в предыдущем периоде.

Имея данные о развитии рынка, можно привязать динамику маркетинговых показателей к прогнозируемой динамике изменения емкости рынка (см. рис.1). Т.е. прогнозируя 5%-й рост объема рынка, мы предполагаем 5%-й рост реализации. Это наиболее простой и очевидный подход. Однако, достоверность подобного прогноза будет невелика, поскольку итоговые маркетинговые показатели изменяются не только под влиянием рыночной конъюнктуры, но и под воздействием эффективности работы компании. Может получиться так, что рост реализации, обусловленный положительной динамикой рынка, будет сведен к нулю отрицательной динамикой эффективности компании.

Другим достаточно простым способом прогнозирования может быть простая экстраполяция динамики маркетинговых показателей компании в базовом периоде на плановый период (см. рис.2). Так, если в базовом периоде объем реализации увеличился на 10%, то мы предполагаем, что и в плановом периоде будет наблюдаться 10%-й рост реализации. Главным недостатком подобного метода, является отсутствие связи между прогнозом маркетинговых показателей и развитием рынка. Особенно остро недостаток такого подхода проявляется в периодыэкономического кризиса.

Наиболее правильным представляется подход к прогнозированию, который бы учитывал изменение в плановом периоде итоговых показателей, как под воздействием рыночной конъюнктуры, так и под влиянием изменения эффективности работы компании (см. рис.3).

Анализируемые составляющие эффективности должны отражать:

1. Способность привлекать новых клиентов, т.е. увеличивать суммарный потенциал зарегистрированных в базе клиентов.
2. Умение эффективно работать с накопленными клиентами - фактически, умение продавать им товары и услуги компании.
3. Умение эффективно осуществлять продажи и поддерживать необходимый уровень дохода.

В качестве показателей эффективности в маркетинговом плане были использованы следующие:

• Степень охвата рынка - отношение потенциала зарегистрированных клиентов к емкости рынка.
• Степень использования потенциала - отношение объема реализации товаров к потенциалу зарегистрированных клиентов.
• Доходность - отношение дохода к объему реализации.

Клиент считался зарегистрированным после того, как

• с его представителем были проведены предварительные переговоры,
• был оценен его потенциал потребления продукции компании,
• в клиентскую базу была внесена вся необходимая информация.

Потенциал клиента определялся двумя способами: на основе информации, полученной в ходе переговоров и на основе оценки, вычисленной путём умножения объёма производства на отраслевой коэффициент потребления, рассчитанный ранее. Далее эти два значения сравнивались, определялись причины расхождений, если они были существенными, и формировалась окончательная оценка.

3. Процесс прогнозирования состоял из следующих последовательных этапов:

1. В соответствии с методикой, описанной в п. 1, прогнозировалась емкость рынка в базовом периоде.
2. На основе собранных аналитических материалов, прогнозировалась динамика ёмкости рынка.
3. Был произведён анализ итоговых показателей (потенциал, реализация, доход) в базовом периоде. Рассчитаны показатели маркетинговой эффективности на начало и конец базового периода, определена их динамика.
4. Динамика изменения показателей эффективности в базовом периоде была перенесена на плановый период. Определены показатели эффективности в плановом периоде.
5. Исходя из данных о прогнозе емкости рынка в плановом периоде и прогнозных значений показателей эффективности для планового периода, были определены итоговые показатели маркетингового плана: потенциал, реализация и доход.

4. Определение приоритетов компании по сегментам «регион-отрасль»

Для решения этой задачи была использована матрица General Electric, на которой положение сегмента определяется оценками его привлекательности и конкурентной позиции компании. В отношении клиентских сегментов «регион-отрасль» привлекательность оценивалась по критериям ёмкости рынка, темпов роста/падения, рентабельности продаж, уровня конкуренции, особенности государственного регулирования. Для оценки конкурентной позиции компания использовала критерии доли рынка, темпов роста/падения доли, репутации компании, состояния системы сбыта и продвижения, соответствия ассортимента требованиям сегмента.

Экспертные оценки привлекательности и конкурентности позиции компании были получены путём анкетирования ведущих сотрудников, а объёмы и рентабельность продаж - из отчётов информационной системы. В результате список сегментов был поделен на 3 группы:

• Приоритетные сегменты, в которых компания планировала наступательную стратегию, подкреплённую планом мероприятий по развитию и соответствующими ресурсами,
• Перспективные сегменты, в которых компания планировала сбор информации и наращивание потенциала клиентской базы,
• Неприоритетные сегменты.

5. Формирование плановых показателей в приоритетных сегментах

В процессе маркетингового планирования использовались итоговые показатели и показатели эффективности. Итоговые показатели характеризуют количественные результаты, достигнутые в базовом периоде или планируемые на будущее. В качестве итоговых показателей были выбраны:

• Потенциал - суммарная потребность в продукте компании всех зарегистрированных в базе клиентов;
• Реализация - объем реализации товаров, рассчитанный в ценах продажи;
• Доход - разница между объемом реализации в ценах и объемом реализации в учетных ценах.

Показатели эффективности компании - степень охвата рынка, степень использования потенциала, доходность - были определены выше.

В базовом периоде взаимосвязь между указанными показателями была установлена в маркетиновом плане исходя из расчета показателей эффективности на основе данных о значении итоговых показателей:

• Степень охвата рынка = Потенциал / Ёмкость рынка
• Степень использования потенциала = Реализация / Потенциал
• Доходность - Доход / Реализация

В плановом периоде, наоборот, итоговые показатели рассчитываются исходя из плана показателей эффективности:

• Потенциал = Прогноз ёмкости рынка * План степени охвата рынка
• Реализация = Потенциал * План степени использования потенциала
• Доход = Реализация * Планируемая доходность

Далее решалась задача планирования показателей эффективности по трём группам сегментов. В качестве целевых значений показателей эффективности для приоритетных и перспективных сегментов были выбраны значения, достигнутые компанией в своём «родном» регионе - Санкт-Петербурге. На приоритетных сегментах компания запланировала достичь целевых показателей эффективности за 3 года, на перспективных - за 5 лет. Динамика плана показателей по годам была выстроена в соответствии с «S»-образной кривой вывода продукта на новый рынок (Рис. 4). При этом очевидно, что для реализации поставленных компанией задач показатель степени охвата рынка должен иметь опережающую динамику по сравнению с показателем степени использования потенциала.

Отметим, что таким образом компания связала свой годовой маркетинговый план с планами стратегического развития на годы вперёд.

В Таблице 1 проиллюстрирован описанный подход к маркетинговому планированию на примере одной отрасли и двух регионов. В «Приоритетном» регионе компания ставила перед собой цели увеличения степени охвата рынка с 10% до 30% и степени использования потенциала с 5% до 10%. При этом, учитывая конкурентную обстановку, компания была готова пойти на снижение доходности с 20% до 18%. В «Перспективном» регионе компания планировала увеличить охват рынка до 28%, а использование потенциала - лишь до 6%. В «Неприоритетном» регионе компания не планировала развития, установила показатели эффективности на уровне прошлогодних, но рассчитывала не снижать доходность.

Таблица 1. Фрагмент таблицы планирования по регионам

Таким образом был сформирован итоговый маркетинговый план компании в разрезе «регион-отрасль», опирающийся на прогноз ёмкости рынка, результаты прошлого периода и цели компании на приоритетных сегментах.

Нужно особо подчеркнуть, что использованная методика позволила компании согласовать планы по финансовым (реализация, доход) и маркетинговым (потенциал клиентской базы) показателям. В результате компания получила инструмент управления развитием клиентской базы, созданный на основе наиболее общих финансовых целей компании. Планы по наращиванию потенциала определяли задачи подразделений и менеджеров по поиску новых потенциальных покупателей, а нормативы по степени использования потенциала - задачи по увеличению доли компании в закупках существующих клиентов. Фактически, сформированные таким образом маркетинговые планы, во многом определяли сбытовую политику и характер активности компании по сегментам.

6. Формирование планов компании в товарном разрезе с учётом установленных приоритетов

К сожалению, компания не имела данных о ёмкости рынка и потенциале своих клиентов в товарном разрезе. Поэтому рейтинг товарных сегментов опирался на экспертные мнения ведущих сотрудников и результаты деятельности компании в прошлом периоде в товарном разрезе. За прогноз структуры продаж в товарном разрезе был взят результат прошлого периода, а затем весовые доли подклассов ОКП были изменены в соответствии с новыми товарными приоритетами . Определённая таким образом новая товарная структура использовались далее для распределения реализации, запланированной в разрезе «регион-сегмент», по подклассам ОКП. В Таблице 2 проиллюстрировано запланированное изменение структуры реализации компании. Приоритетный «Подкласс 1» должен был увеличить свою долю с 20% до 25%, а «Подкласс 2» - уменьшить с 15% до 10%.

Таблица 2. Фрагмент таблицы планирования в товарном разрезе

План реализации в товарном разрезе в совокупности с нормативами оборачиваемости по складу позволил рассчитать планы товарных остатков и поставок товара на склад, которые в дальнейшем стали инструментами управления для обеспечения приоритетных подклассов ОКП дополнительными оборотными средствами за счёт менее приоритетной номенклатуры.

Таким образом был сформирован итоговый маркетинговый план компании в товарном разрезе , опирающийся на результаты прошлого периода и цели компании на приоритетных товарных сегментах.

Для оценки планируемого финансового результата были рассчитаны бюджет доходов и расходов (БДР) и бюджет движения денежных средств (БДДС). При построении БДР были учтены дополнительные расходы компании, связанные с развитием в приоритетных и перспективных регионах. БДДС рассчитывался на основе БДР и ряда дополнительных параметров, таких как, оборачиваемость по складу, условия оплаты реализации клиентами, условия оплаты поставщикам товаров и услуг, планы инвестиционной и финансовой деятельности. Планируемый финансовый результат устроил владельцев компании, бюджеты были утверждены, и компания приступила к реализации новых амбициозных планов.

В заключении перечислим те цели , которые компании удалось достичь, реализовав описанную процедуру годового маркетингового планирования:

1. Был рассчитан прогноз ёмкости рынка в разрезе «регион-отрасль».
2. Компания определила свои приоритеты в клиентском и товарном разрезе на основе объективной информации и экспертных мнений ведущих специалистов.
3. Сформированный компанией годовой маркетинговый план был основан на прогнозе развития рынка, результатах прошлого периода и стратегических целях компании на приоритетных клиентских и товарных сегментах на несколько лет вперёд.
4. Компания сформировала инструмент управления развитием клиентской базы на основе установленных руководством наиболее общих финансовых показателей.
5. На основе плана в товарном разрезе компания сформировала инструменты целевого управления оборотными средствами .

На нашем сайте вы можете ознакомиться с примерами разработанных нами маркетинговых планов , а также с процедурой заказа и разработки плана маркетинга . Узнайте о возможностях оптимизации затрат на эту услугу в разделе "Стоимость разработки маркетингового плана" .
Если вы заполните эту форму, мы подготовим коммерческое предложение , учитывающее специфику вашей задачи.

Фирма может воспользоваться тремя стратегиями охвата рынка: недифференцированный маркетинг, дифференцированный маркетинг и концентрированный маркетинг.

Недифференцированный маркетинг. Возможно, фирма решится пренебречь различиями в сегментах и обратиться ко всему рынку сразу с одним и тем же предложением. В этом случае она концентрирует усилия не на том, чем отличаются друг от друга нужды клиентов, а на том, что в этих нуждах общее. Она разрабатывает товар и маркетинговую программу, которые покажутся привлекательными возможно большему числу покупателей. Она полагается на методы массового распределения и массовой рекламы. Она стремится придать товару образ превосходства в сознании людей.

Недифференцированный маркетинг экономичен. Отсутствие необходимости в проведении маркетинговых исследований сегментов рынка и планирования в разбивке по этим сегментам способствует снижению затрат на маркетинговые исследования и управление производством товара.

Фирма, прибегающая к недифференцированному маркетингу, обычно создает товар, рассчитанный на самые крупные сегменты рынка. Когда к подобной практике прибегают несколько фирм одновременно, в крупных сегментах возникает интенсивная конкуренция, а покупатели в более мелких сегментах получают меньше удовлетворения.

Дифференцированный маркетинг. В данном случае фирма решает выступить на нескольких сегментах рынка и разрабатывает для каждого из них отдельное предложение. Она рассчитывает, что благодаря упрочению позиции в нескольких сегментах рынка ей удастся идентифицировать в сознании потребителя фирму с данной товарной категорией. Более того, она рассчитывает на рост повторных покупок, поскольку именно товар фирмы соответствует желаниям потребителей, а не наоборот. К практике дифференцированного маркетинга прибегает все большее число фирм.

Концентрированный маркетинг. Многие фирмы видят для себя и третью маркетинговую возможность, особенно привлекательную для организаций с ограниченными ресурсами. Вместо концентрации усилий на небольшой доле большого рынка фирма концентрирует их на большой доле одного или нескольких субрынков.

Благодаря концентрированному маркетингу фирма обеспечивает себе прочную рыночную позицию в обслуживаемых сегментах, поскольку она лучше других знает нужды этих сегментов и пользуется определенной репутацией. Более того, в результате специализации производства, распределения и мер по стимулированию сбыта фирма добивается экономии во многих сферах своей деятельности.

В то же самое время концентрированный маркетинг связан с повышенным уровнем риска. Избранный сегмент рынка может не оправдать надежд, как случилось, например, когда молодые женщины вдруг перестали покупать спортивную одежду. В результате выпускающая такую одежду фирма потерпела большие убытки. А может случиться и так, что в выбранный вами сегмент рынка захочет внедриться конкурент. С учетом этих соображений многие фирмы предпочитают диверсифицировать свою деятельность, охватывая несколько разных сегментов рынка.

Выбор стратегии охвата рынка. При выборе стратегии охвата рынка необходимо учитывать следующие факторы.

Ресурсы фирмы . При ограниченности ресурсов наиболее рациональной оказывается стратегия концентрированного маркетинга.

Степень однородности продукции. Стратегия недифференцированного маркетинга подходит для единообразных товаров, таких, как грейпфруты или сталь. Для товаров, которые могут отличаться по конструкции, например фотокамеры и автомобили, больше подходят стратегии дифференцированного или концентрированного маркетинга.

Этап жизненного цикла товара. При выходе фирмы на рынок с новым товаром целесообразно предлагать всего один вариант новинки. При этом наиболее разумно пользоваться стратегиями недифференцированного или концентрированного маркетинга.

Степень однородности рынка. Если у покупателей одинаковые вкусы, они закупают одни и те же количества товара в одни и те же отрезки времени и одинаково реагируют на одни и те же маркетинговые стимулы, уместно использовать стратегию не дифференцированного маркетинга.

Маркетинговые стратегии конкурентов. Если конкуренты занимаются сегментированием рынка, применение стратегии не дифференцированного маркетинга может оказаться гибельным. И наоборот, если конкуренты применяют недифференцированный маркетинг, фирма может получить выгоды от использования стратегий дифференцированного или концентрированного маркетинга.

Выявление наиболее привлекательных сегментов рынка.

Если предположить, что при выборе стратегии охвата рынка фирма пользовалась только что описанными критериями и останавливала свой выбор на методике концентрированного маркетинга. Теперь ей следует выявить наиболее привлекательный для себя сегмент рынка. Можно рассмотреть следующую ситуацию.

Преуспевающий производитель снегоуборочной техники хочет создать новинку. Руководство фирмы изучает несколько возможностей и останавливается на идее выпуска снегохода. Руководство считает, что фирма в состоянии освоить выпуск любого из трех типов снегохода: с бензиновым, дизельным или электрическим двигателем. И, кроме того, фирма может создать конструкцию снегохода для любого из трех рынков: потребительского, промышленного и военного. У фирмы девять вариантов товарно-рыночных сочетаний. Если предположить, что фирма поначалу захочет сконцентрировать усилия на одном единственном сегменте.

Фирме потребуется собрать информацию обо всех девяти сегментах рынка. Это должны быть сведения об объемах продаж в денежном выражении, ожидаемых темпах роста сбыта, прогнозируемых размерах прибыли, интенсивности конкуренции, требованиях к каналам маркетинга и т.д. Наиболее выгодный сегмент должен обладать высоким уровнем текущего сбыта, высокими темпами роста, высокой нормой прибыли, слабой конкуренцией и несложными требованиями к каналу маркетинга. Как правило, ни один из сегментов не отвечает в желаемой мере всем этим характеристикам, и фирмам приходится идти на компромиссы.

После того как фирма выявит объективно привлекательные для себя сегменты, она должна задаться вопросом, какой из них наиболее полно соответствует ее сильным деловым сторонам. Например, крайне привлекательным может показаться военный рынок, но у фирмы, возможно, совсем нет опыта работы с ним. И, наоборот, у нее может быть большой опыт работы с потребительским рынком. Так что фирме следует выбирать сегмент, который не только привлекателен сам по себе, но и такой, для успешной работы в котором у нее есть необходимые деловые предпосылки.

Выбор сегмента рынка дает возможность позиционировать товар на рынке, т.е. занять свои позиции в рамках сегмента. Если там уже есть конкурент, то необходимо предоставить товар лучшего качества и начать борьбу за долю рынка либо нужно обеспечить существенное отличие своего товара.

Позиционирование товара - это определение места нового товара на рынке в ряду других, которые уже находятся там, с учетом характера восприятия потребителем всех товаров конкурентов. Позиционирование предполагает определение характерных особенностей товара, выделяющих его в среде конкурирующих аналогов. Позиционирование также представляет собой выяснение уникальных возможностей товара, его специфического места на рынке и во мнении покупателей .

Цель позиционирования состоит в том, чтобы помочь потенциальным покупателям выделить данный товар из числа его аналогов-конкурентов по какому-либо признаку и отдать ему предпочтение при покупке, исследовать формирующееся или сложившееся мнение, провести анализ оценок покупателей или их группы относительно параметров товара, чтобы осуществить его оптимизацию в соответствии с пожеланиями и требованиями потребителей и, следовательно, создать путем проведения маркетинговых мероприятий такую позицию, которая будет обеспечивать товару конкретные преимущества в данном сегменте целевого рынка. Позиционирование товара будет более эффективно, если знать важнейшие характеристики спроса и предложения, установить возможную приоритетность факторов, которые существенны для потребителей на данном рынке и являются ориентиром в принятии решения о покупке. Факторами, определяющими эффективность позиционирования, могут выступать: цена товара, уровень качества, энергоемкости и надежности, дизайн и другие показатели конкурентоспособности.

Для того чтобы сформировать лояльность потребителя, необходимо создать изделие, которому нет аналогов на рынке. При этом необходимо учитывать наличие технических и экономических возможностей создания эксклюзивного товара и его производства в границах обоснованного уровня цен. Чтобы разрешить предприятию осуществлять прибыльный сбыт, достаточно тех потенциальных покупателей, которые предпочитают подобный товар всем остальным.

Однако можно пойти другим путем: позиционировать себя с одним из основных работающих конкурентов и приступить к действиям за захват доли рынка. Сознательно предприятие может пойти на это, имея более конкурентоспособный товар. А это возможно только в том случае, если оно располагает более значимыми ресурсами, чем конкурент. Принятие этих условий означает, что производитель нашел перспективную «нишу» и готов заполнить ее.

Детальное изучение продукции конкурента и нахождение способа дифференциации предлагаемого потенциальным покупателям товара необходимо в случае, если потенциальная прибыль предприятия выше, а риск меньше, чем в случае с принципиально новым товаром. Тогда производитель создает и начинает выпускать более удачную модификацию товара, чем конкурент .

Позиционирование товара позволяет разработать комплексную маркетинговую программу, в которую обязательно входит цена и скидки, конкретный вид товара, упаковка, возможность кредита, методы распространения (опт, розница, посредники, свои агенты), реклама, гарантия. Когда фирма приняла решение относительно позиционирования нового товара, она начинает разрабатывать детали комплекса маркетинговых мероприятий. А именно:

Товарный вид. Имидж нового товара выступает как комплексное понятие, охватывающее внешний вид самого товара и дизайн упаковки, ярлыков, этикеток, инструкций по применению. При этом дизайн должен быть оригинальным, т.е. ни в чем не повторять наработки конкурентов;

Цена. Она должна соответствовать воспринимаемой ценности предложения, в противном случае покупатели будут приобретать товары конкурентов;

Распространение товара и стимулирование сбыта. Эффективное их проведение невозможно без выполнения следующих условий:

Новый товар должен продаваться в солидных магазинах;

Необходимо избегать мероприятий по стимулированию сбыта с помощью снижения цен, так как это может уменьшить значение и образ данного товара.

Действенность факторов, определяющих позиции производителя, проверяются в процессе конкурентного соперничества товаров в условиях развитого рыночного механизма, позволяющего выявить отличия данного товара от товара-конкурента как по степени соответствия конкретной общественной потребности, так и по затратам на ее удовлетворение. Для этого товар должен обладать определенной конкурентоспособностью.

Конкурентоспособность товара - это такой уровень его экономических, технических и эксплуатационных параметров, который позволяет выдержать соперничество (конкуренцию) с другими аналогичными товарами на рынке. Она определяется совокупностью потребительских свойств данного товара-конкурента по степени соответствия общественным потребностям с учетом затрат на их удовлетворение, цен, условий поставки и эксплуатации в процессе производительного и личного потребления .

Рассмотрим отдельно все составляющие показатели конкурентоспособности товара.

Технические показатели товара определяются оценкой соответствия его технического уровня, качества и надежности современным требованиям, которые выдвигаются потребителями на рынке. Основные требования потребителей к техническим показателям находят отражение в национальных и международных стандартах.

Под стандартизацией понимают разработку и установление технических показателей (норм) для принятой к выпуску продукции, способов ее маркировки, упаковки, транспортировки и хранения. Документ, которым определяется (нормируется), стандартизируемый предмет, называется стандартом. Он является не только техническим, но и государственным документом.

Стандарты включают в себя полную характеристику товара и содержат технические условия на его изготовление, правила приемки, сортировки, упаковки, маркировки, транспортировки и хранения. При оценке качества товара, прежде всего, определяется его соответствие стандартам. Соответствие стандартам - регламентируемый потребительский параметр, нарушение которого сводит конкурентоспособность товара к нулю.

Качество товара - это степень достижения установленного технического уровня при производстве каждой единицы товарной продукции. Оно определяется либо органолептическим методом (при помощи органов чувств), либо лабораторными исследованиями с использованием приборов, аппаратов, реактивов и других технических средств.

Техническая конкурентоспособность товаров - показатель весьма гибкий и динамичный. Он меняется в соответствии с темпами научно-технического прогресса, происходящего как внутри страны, так и у ведущих мировых производителей той или иной продукции.

Уровень цены производства непосредственным образом определяет ценовую конкурентоспособность товара. Понятно, что чем ниже этот уровень, тем при прочих равных условиях выше конкурентоспособность производимой продукции на рынке и, значит, предпочтительнее позиции ее изготовителя в соперничестве с другими производителями аналогичной продукции. И наоборот, более высокий уровень цены снижает ценовую конкурентоспособность товаров, сводя ее нередко к нулю. С учетом данных условий и формируется ценовая политика в борьбе за повышение конкурентоспособности производимых товаров.

В настоящее время покупатель предъявляет продавцу товара обязательное требование: сервис должен обеспечить работоспособность товара в течение всего срока службы. Поэтому организация сильной сервисной службы и ее эффективное функционирование является первоочередной заботой любой промышленной фирмы, желающей успешно выступить на рынке. Организация сервиса должна следовать основным правилам эффективного обслуживания потребителей. Для этого необходимы:

Хорошо подготовленная стратегия, определяющая наиболее оптимальный уровень сервиса для каждого сегмента рынка;

Четкая система поставки запчастей;

система правил вызова сотрудников сервисной службы к клиенту

Обучение персонала, связанное с доведением до каждого исполнителя стандартов обслуживания.

Сервис подразделяется на предпродажный и послепродажный, а последний - на гарантийный и послегарантийный.

Задача послегарантийного ремонта: сократить простои оборудования, увеличить межремонтные сроки, повысить безопасность эксплуатации и, в конечном счете, завоевать устойчивое положение на рынке, добиться конкурентоспособности производимой продукции .

Развитие рекламы и технической информации на высоком качественном и организационном уровнях также необходимо для поддержания конкурентоспособности товара. Необходимо помнить, что главным элементом рекламы, определяющим ее эффективность для товара производственного назначения, является, прежде всего, содержательность рекламного текста, его информативность и доказательность, безусловная достоверность.

Формирование спроса и стимулирование сбыта - ключевое направление в конкурентной борьбе за прочное место на рынке сбыта товара. Формирование спроса заключается в том, чтобы сообщить потенциальному покупателю о существовании товара, осведомить его о потребностях, которые удовлетворяются этим товаром, максимально снизить недоверие к товару со стороны покупателей и довести до них гарантии защиты интересов покупателей в случае, если они не будут удовлетворены покупкой. Задача же стимулирования сбыта - побуждение покупателя к последующим покупкам данного товара, к приобретению больших партий, регулярным коммерческим связям .

Таким образом, можно сделать вывод, что позиционирование представляет собой технологию определения позиции продукта на отдельных рыночных сегментах. Позиционируя товар, предприятие проводит действия по обеспечению ему конкурентного положения на рынке. Конкурентоспособность товара определяется совокупностью потребительских свойств данного товара-конкурента по степени соответствия общественным потребностям с учетом затрат на их удовлетворение, цен, условий поставки и эксплуатации в процессе производительного и (или) личного потребления.

Одной из целей фирмы является владение определенной долей рынка для того, чтобы добиться оптимального объема продаж, или обеспечить и сохранить долю рынка, или достичь удовлетворительного проникновения на рынок.

Сфера влияния на рынке устанавливается по географическим или другим рыночным сегментам. Адекватный охват рынка может потребовать изменений в системе распределения в зависимости от страны или времени.

Сферу влияния на рынке трудно расширять как в высокоразвитых областях, так и на неплотных рынках – в первом случае из-за конкуренции, во втором случае из-за несоответствующих каналов распределения.

Многие компании не пытаются полностью охватить рынок, однако ищут пути глубокого проникновения на рынки крупных населенных центров. В некоторых странах два или три города составляют бо́льшую часть национальной покупательной способности. Например, 60% населения Японии проживает в рыночной зоне Токио – Нагоя – Осака, которая в основном функционирует как один большой город.

Понятие "охват рынка" подразумевает также стремление представить все виды производимой продукции, продаваемой на данном рынке. Иногда посредники берутся за наиболее привлекательную часть ассортимента и отказываются от торговли другими товарами, которым производитель хотел бы уделить внимание.

Задействовав лишь часть ассортимента своей продукции, производитель ограничивает себя в возможностях установить выгодную систему сбыта. Возможно, компания предпочтет более аккуратную систему, использующую только один канал сбыта, однако может оказаться, что для полного охвата рынка придется использовать все доступные каналы: собственные силы в одной стране, агентские услуги – в другой, оптовых торговцев – в третьей.

Постоянство посредников

Каналы распределения нередко вызывают проблемы, связанные с постоянством посредников. Большинство агентских посреднических фирм являются малыми компаниями. И если один работник увольняется или выходит из дела, может оказаться, что компания потеряет возможность сбыта в этой области.

Оптовики, и особенно розничные торговцы, не отличаются долгосрочным пребыванием в бизнесе. Они занимаются определенной маркой товара, когда это приносит деньги, и быстро отказываются от этой продукции по истечении сезона или года, если им не удается получить в течение этого периода определенную прибыль.

Дистрибьюторы и дилеры, видимо, являются наиболее преданными посредниками, но даже их следует убедить быть приверженными какому-либо товару, несмотря на соблазны, предлагаемые другими фирмами.

Если сеть работает последовательно и непрерывно, компании могут образовывать собственные системы сбыта под своим контролем. Одна американская фирма на высококонкурентном рынке производителей из Германии, Англии и Бельгии в течение года потеряла посредников, которые приносили ей около 50% объема товарооборота в Латинской Америке. Причину потери легче было определить, чем устранить. Оказалось, что два основных ее конкурента одновременно использовали методы "выживания" американской фирмы с рынка. Один из них, реализующий продукцию широкого спектра, вынудил дистрибьюторов отказаться от американских узкопрофильных товаров, если они желали остаться дистрибьюторами более широкого спектра продукции. Другая компания приобрела 60%-ную долю в нескольких больших дистрибьюторских фирмах, занимавшихся продажей товаров американской фирмы. Далее эта американская фирма обнаружила, что потеряла 1/4 своей зарубежной сети сбыта.

Подобные маневры не согласуются с законами честной конкуренции, но многие страны не имеют антимонопольных законов, поэтому их такая деятельность не является нелегальной. Эффективные каналы распределения должны быть защищены, чтобы обеспечить постоянство посредников.

Связан с тем, какие рынки и каких потребителей компания должна обслуживать. Для большинства видов бизнеса компания должна определиться с географическим охватом, т.е. с рынками. В некоторых видах бизнеса  

Регион. Проанализируйте свой личный план . На какой географический охват вы рассчитываете, когда ваш бизнес крепко встанет на ноги Достаточно ли будет добиться успеха на местном рынке или вы предпочитаете общенациональный масштаб Что разумней при вашей конкретной специфике (Некоторые предприниматели полагают, что ответ на этот вопрос однозначно определяется родом занятий. Например, фирма, занимающаяся программным обеспечением , будет считаться местной, если выпускает одну высокоспециализированную программу региональной - если речь идет о семействе программ даже общенациональной - если выпускает всевозможные программные продукты в расчете на разные рынки.)  

Помимо определения своего бизнеса фирма также должна определить географический охват своей деятельности. Таким образом она определит географические границы конкурентной борьбы , а также установит основные географические параметры для распределения ресурсов и разработки стратегии . В зависимости от степени интеграции рынков по странам можно выделить четыре основные категории бизнеса национальный бизнес, межнациональный бизнес , региональный бизнес и глобальный бизнес.  

В примере 3.1 обобщенно рассмотрены особенности масштаба бизнеса Dell omputer. Как видно из приведенного материала, чтобы получить полное определение масштаба деятельности бизнес-единицы , необходимо уделить внимание всем трем координатам координате потребительских сегментов, географическому охвату и координате товаров и услуг. Dell вышла на рынок в начале 80-х годов как сборщик настольных персональных компьютеров , однако за 20 лет масштаб бизнеса компании резко вырос.  

При определении масштабов деятельности корпорации руководители высшего уровня должны тщательно рассмотреть каждую из координат, связанных с масштабом (координаты продукции и рынка, географического и вертикального охвата). Так, координата продукции и рынка описывает, какими продуктами должна заниматься корпорация или на каких рынках действовать. Например, Intel специализируется исключительно на производстве чипов для персональных компьютеров , тогда как General Ele tri развивает 12 видов бизнеса на совершенно разных рынках.  

Вопрос, какие рынки и какие потребители будут обслуживаться, означает также принятие решения и о том, что обслуживаться не будет. Furniture o решила не выпускать более двух стилевых вариантов по каждой товарной серии и не производить никакой другой мебели, кроме столов и стульев для кухонь и столовых. Для новичков предпринимательского типа, первоначально относящихся к каждому новому потребителю как к еще одной потенциальной возможности, выбор рынков и потребителей, которых не следует обслуживать, очень труден. Тем не менее компания предпринимательского типа должна часто отказываться от новых направлений , чтобы не тратить на них ресурсы (и предпринимательскую энергию), необходимые ей для реализации стратегии роста в выбранных видах бизнеса. Например, преднамеренно выбранная последовательность охвата (географически или в виде групп потребителей) обеспечивает более обоснованную базу для последовательного роста, чем попытки обслуживать каждого потребителя, стремящегося приобрести продукцию компании рассматриваемого здесь типа.  

Специф tize f ue.. Та к не п р с иму ществ а /ю Сту пны л ишь не с к О ль к и м ко м па -ниям-покупателям, как ара вило, принадлежащим к тай же отрасли, что и продаваемая компания. К ним относятся экономия за счет охвата (рашм -рения географических границ бизнеса) к другие очевидные возможности (например, сокращение численности торгового персонала),  

Проведенное в 1991 году компанией "Мак-Кинзи" исследование 150 международных альянсов в ведущих развитых странах выявило ряд факторов, влияющих на успешную работу альянсов по сравнению с поглощением одной компании другой. Первый фактор альянсы наилучшим образом функционируют в бесконфликтных ситуациях, то есть когда главный предмет бизнеса расширяется с охватом новых регионов, или при проникновении

Важным элементом прогнозирования объемов реализации является охват рынка каналом распределения (степень проникновения на рынок), одним из показателей которого служит соотношение количества потребителей (клиентов) из группы целевого сегмента, которые контактировали или приобрели товар у посредника с общим количеством потребителей (клиентов) в группе целевого сегмента. Еще один показатель охвата рынка посредником - географический охват.

Использование показателя соотношение потребителей (клиентов), контактировавших с посредником, с общим количеством потребителей (клиентов) не всегда дает истинное представление об охвате рынка, так как не все клиенты одинаково важны для производителя или для посредника. Желаемый уровень охвата (проникновения) рынка должен быть точно определен производителем и посредником. Например, задачей может быть 95% покрытие аптек категории А, 70% покрытие аптек категории Б, 30% покрытие аптек категории С. Далее производитель сравнивает эффективность альтернативных посредников по заданным показателям.

В зависимости от целей производителя фармацевтической продукции по географическому охвату рынка и его стратегии позиционирования существует три типа интенсивности распределения товаров производителя:

Интенсивное распределение товаров - производитель стремится максимально увеличить количество торговых точек - аптек, аптечных пунктов и аптечных киосков, в которых реализуется товар. Данный тип распределения характерен больше для производителей безрецептурных (ОТС) препаратов. Кроме того, существуют законодательные ограничения распространения рецептурных препаратов. Так, согласно приказу № 233 МЗ Украины существуют ограничения на реализацию рецептурных лекарственных препаратов в аптечных пунктах и аптечных киосках. Поэтому в случае интенсивного распределения рецептурных препаратов речь идет лишь о максимальном охвате только аптек и больниц. В качестве примера компаний, осуществляющих интенсивное распределение лекарственных препаратов на территории Украины, можно привести АО «Фармацевтическая фирма Дарница», SmithKline Beecham, Bristol-Myers Squibb (UPSA), Bayer, Rhone Poulenc Rohrer, Asta Medica, Gedeon Richter, KRKA, LEK.

Эксклюзивное распределение товаров - ограничение распределения товара до очень небольшого числа посредников, которые получают эксклюзивное право на продажу товара на определенной территории. Подобный тип распределения характерен для зарубежных производителей фармацевтической продукции, не имеющих представительства на территории Украины или впервые выходящих на рынок и не ставящих перед собой цель обширного присутствия на рынке. Примером может служить предоставление прав на эксклюзивную продажу препаратов компании Boots оптовой компании «Медфарком».

Избирательное распределение товаров - среднее между интенсивным и эксклюзивным распределением товаров. Задача производителя в этом случае - достижение достаточного охвата и в то же время его ограничение, что позволяет работать лишь с квалифицированными оптовыми фармацевтическими фирмами. Этот тип распределения характерен для производителей наукоемких оригинальных лекарственных препаратов (например, производители противоопухолевых и иммуномодулирующих препаратов; средств, применяемых для гормональной терапии, и др.) и для производителей биотехнологических лекарственных препаратов (например, вакцин).